Аудит мотивации персонала

Каждый руководитель хоть один раз в своей деятельности задавал себе вопросы: почему сотрудники не работают так, как хотелось бы, чего им не хватает, как заставить их работать с большей отдачей?

Эти вопросы рассматривались на семинаре, организованном Открытой школой бизнеса УлГТУ для представителей бизнес-сообщества Ульяновска. Провел семинар доктор экономических наук, профессор ИМИСП (Санкт-Петербург) Сергей Мордовин.
Какой должна быть система мотивации персонала в организации и должна ли она быть вообще? Вопрос, безусловно, не простой. В том случае, когда мы с легкостью подберем новых сотрудников без ущерба деятельности или когда персоналу просто «некуда идти», стоит задуматься — настолько ли актуально для нашей организации именно сегодня уделять пристальное внимание вопросу мотивации. Ведь за этим, безусловно, стоят затраты. В первую очередь, затраты времени руководителей, а они стоят дорого. К тому же в один прекрасный момент, когда у наших сотрудников появится возможность сменить место работы, они непременно воспользуются такой возможностью.
Словом, если есть стойкое желание обратить внимание на мотивацию персонала, не следует торопиться сразу что-то менять. Целесообразно рассмотреть текущее состояние дел — может быть, не все так плохо? Прежде всего, имеет смысл попытаться оценить, а насколько организация зависит от того самого персонала, который мы собираемся мотивировать. Если наша компания, ее успех, ее положение на рынке действительно зависят от отдельных категорий сотрудников, если в случае увольнения этих сотрудников нам придется достаточно тяжело, то проблема мотивации персонала является достаточно актуальной, и ей стоит уделить пристальное внимание. И здесь нужно вести речь уже о системе мотивации, которая зависит от многих факторов.

Учитываем ли мы то, что именно мотивирует каждого работника?
Каждый сотрудник приходит в нашу организацию со своим жизненным опытом, своими устоями. У каждого есть свои собственные потребности. Кто-то хочет спокойствия, а кто-то не любит монотонной работы. Ему хочется постоянных изменений, разнообразия. Насколько мы знаем своих сотрудников с этой стороны?

---

Ключевые факторы мотивации менеджеров
Возможность проектирования рабочего места: независимость, рамки ответственности.
Вовлечение, участие менеджеров во всем процессе организации и исполнения работы.
Возможность развития на рабочем месте.
Supportive environment: ответственность при возможности реализовывать свои идеи, получать помощь и иметь право на ошибку

---

Какие программы поощрения, вознаграждения и обеспечения признания используются у нас в организации?Очень часто под вознаграждением понимается вознаграждение материальное и только. Однако не стоит торопиться. Тем более, что эффект от очередного повышения заработной платы быстро проходит, и хочется, как всегда, еще больше. В данном случае необходимо учитывать абсолютно все — бесплатные обеды, компенсацию за передвижения по городу (например, оплата бензина), медицин-ское обслуживание, сотовые телефоны и т.д.
Имеет смысл подробно рассмотреть компенсационный пакет сотрудников. И, конечно, для каждой категории персонала он должен быть разным. Не следует забывать и о нематериальных формах поощрения, связанных с признанием заслуг, а также совместный отдых, обучение. Иногда достаточно обычной похвалы.

Организована ли работа так, чтобы мотивировать работников?При ответе на этот вопрос следует обратить внимание на организационную структуру предприятия, которая является своеобразным выразителем распределения ответственности и специализации. Главное при построении организационной структуры — избежать так называемых зон «дублирования» и «безответственности» в нашей организации.
С развитием предприятия развивается и организационная структура. Если в «младенчестве и юности», как правило, преобладает командная структура, то к периоду «расцвета» организационная структура все больше напоминает функциональную. Когда организация вступает в период «зрелости и аристократизма», организационная структура приближается к диверсифицированной.



Как воздействует на мотивацию работников наш стиль руководства и его содержание?Менеджмент занимается деятельностью, лидерство ориентировано на людей. Существуют разнообразные роли для лидеров:
координатор, плановик, создатель политики компании, эксперт, специалист по отношениям с внешними группами, контролер, судья/арбитр, модель для подражания, символ, идеолог, отеческая фигура («отец родной») и козел отпущения («стрелочник»). Для разных ситуаций подходят различные стили лидерства.

---

Лидерство – это искусство получать от людей больше, чем, по их мнению, они могут дать.

---

В идеале, учитывая многообразие мнений наших сотрудников, в каждом из лидеров должно присутствовать все вышеперечисленное. Конечно же, в реальности это невозможно, да и не нужно. Главное — лидеры должны вызывать доверие у тех, кто идет за ними, и самый простой способ добиться этого — не отставать от происходящего, действовать по ситуации, используя так называемый ситуационный подход.

---

Когда нужна команда?Когда решение проблемы требует междисциплинарного подхода
Когда приходится решать постоянно меняющиеся задачи и невозможно каждый раз создавать жесткие структуры
Когда невозможно четко поставить задачу и/или существует множество вариантов ее решения

---

Создаем ли мы эффективные команды, помогающие добиваться преданности работников работе?
И вновь о команде. Команда, командная работа, формирование команды — складывается впечатление, что без нее, команды, жизнь, а тем более деятельность организации невозможна. Но не следует торопиться с выводами. Очень часто ежедневная деятельность достаточно эффективно проходит в составе коллектива, который не обладает свойствами и качествами команды. Поэтому, в первую очередь, стоит уделить внимание управленческой команде, а затем, если есть необходимость, — проектной команде и межфункциональной.

Наделяем ли мы наших работников полномочиями и вовлекаем ли их в общий трудовой процесс?
Вопрос о наделении сотрудников определенными полномочиями является весьма сложным, и при его рассмотрении необходимо вновь вернуться к потребностям. Безусловно, занимая определенную должность, сотрудник имеет определенные полномочия. Кого-то и эти полномочия тяготят, а кому-то их не хватает.
Иметь определенные полномочия — значит, иметь определенную сферу ответственности. Но далеко не каждый готов взять на себя ответственность, да еще и увеличивать ее. Талант руководителя в данном случае проявляется в способности найти сотрудников, которые готовы взять на себя ответственность. В любом случае, без делегирования полномочий невозможно организовать эффективную работу. В первую очередь, следует делегировать рутинную работу, подготовительную, специализированную деятельность, частные вопросы.

Понимают ли наши подчиненные, чего от них ждут, и получают ли они информацию о качестве своей работы в результате нашего управления трудовым процессом?
Управление эффективностью труда подразумевает больше, чем оценка проделанной работы. Оно включает в себя выражение требований к выполнению работы, помощь работникам в трудовом процессе и попытки устранить разрыв между ожидаемыми результатами работы и реальными. Перед сотрудником должна быть четко поставлена задача — что делать и в какие сроки. Немаловажно удостовериться, что сотрудник понимает важность выполнения задания и то, каким образом это задание может быть выполнено. После выполнения задания сотрудник обязательно должен получить информацию о качестве выполнения работы, так называемую обратную связь. Этот процесс может помочь в повышении трудового энтузиазма и приверженности делу, так как сотрудники понимают свою роль в организации и имеют возможность оценить свою собственную эффективность.

Постоянно ли развивается, совершенствуется и адаптируется наша организация?Жизнь не стоит на месте, и наши организации не могут не меняться. Организация должна «чутко прислушиваться» к изменениям во внешнем окружении и достаточно гибко реагировать на них. Человеческий фактор при этом играет большую роль, особенно в период дефицита квалифицированных специалистов. Стоит обратить внимание на модель научающейся организации:
1. Научающаяся организация старается использовать и развивать способности и навыки всех членов компании.
2. Модели научающейся организации сходны с Комплексным управлением качеством и Перестройкой бизнес-процесса в стремлении к постоянному совершенствованию.
3. Модели научающихся организаций можно рассматривать как способ интеграции человеческого аспекта компании/человеческой грани компании.

Ирина Исаевич,
заместитель директора Открытой школы бизнеса УлГТУ, тьютор Открытого Университета Великобритании