Чтобы быть успешными и завтра

Устоять под ударом кризиса – это полдела. Рано или поздно на смену рецессии придет рост. Окажетесь ли вы в числе тех, кто растет быстрее рынка?

Определенная неопределенность

В конце минувшего года Открытая школа бизнеса УлГТУ совместно с Российской ассоциацией бизнес-образования провела IV Международную конференцию "Корпоративное управление: проблемы и практика". Конференция была посвящена антикризисному менеджменту и новым требованиям, которые предъявляет ситуация к управленческому звену.

- Управлять автомобилем, глядя в зеркало заднего вида, - это небезопасно. Так же и управлять организацией, управлять страной нужно, глядя в будущее, - говорит инициатор проведения конференции директор ОШБ УлГТУ, ректор АНО «Учебный Центр «Симбирск-ЛИНК» Татьяна Люлькина. - И мы занимаемся здесь тем, что прогнозируем будущие изменения и готовимся к ним. Чтобы быть успешными не только сегодня, но и завтра.

Готовность к изменениям заложена, прежде всего, в стратегическом подходе к ведению бизнеса. О роли стратегического мышления в управлении компанией в условиях рыночной неопределенности участникам конференции поведал проректор МИМ ЛИНК по маркетингу Михаил Григорьев.

Существует три типа восприятия неопределенности:
- недооценка неопределенности
- управленческий паралич
- переоценка неопределенности.

В первом случае неопределенность игнорируется, дабы обосновать выбор той или иной стратегии (мы так решили – так тому и быть). Во втором – компании избегают принимать стратегические решения о развитии продуктов, рынков, технологий. Основные усилия – на реинжиниринг, повышение качества, сокращение затрат. На текущий момент это бывает порой эффективно, многим удается устоять и даже не сильно упасть в объемах. Но что такое "текущий момент"? Откуда он "течет" и куда? Рынки меняются, конкуренты не дремлют, "понедельник начинается в субботу"!

В случае же переоценки неопределенности компании полностью отказываются от анализа, действуют на основе интуиции. Что тоже не есть хорошо.

Каждому уровню неопределенности соответствуют свои варианты действий.

Первый уровень - достаточно ясное будущее.

Здесь существует единственный, достаточно точный прогноз будущего.

Аналитические инструменты - целеполагание сверху/снизу.

Второй уровень - альтернативные варианты будущего.

Будущее можно представить в виде нескольких альтернативных сценариев развития событий. Аналитические инструменты - сценарное планирование; модели оценки вариантов; анализ решений.

Третий уровень - широкий диапазон вариантов будущего.

Будущее может быть описано целым рядом возможных сценариев развития событий. Точные сценарии развития событий спрогнозировать невозможно.

Аналитические инструменты - сценарное планирование; исследования спроса; прогнозирование развития технологий.

Четвертый уровень - полная неопределенность.

Отсутствие базы для прогнозирования будущего. Аналитические инструменты - методы аналогий и распознавания образов; нелинейные динамические модели.

Варианты антикризисных стратегий, названные на конференции, откровением не стали. Но несомненная польза для бизнеса в том, что они систематизированы и описаны коротко и четко.

Стратегия результативности:
- маркетинг
- слияние/поглощение
- достижение целей

Стратегия эффективности:
- менеджмент
- процессы
- технологии
- реструктуризация
- логистика
- реинжиниринг

Стратегия экономичности (может строиться на концентрации инвестиций или сокращении издержек).

В первом случае:
- быстрая реализация начатых проектов
- замораживание долгих инвестиций и непроизводящих систем и проектов

Во втором случае - "режем":
- портфель (заказов, предложений, товаров/услуг)
- ресурсы
- персонал
- структуры

Стратегия сохранения:
- финансов
- персонала ключевых ресурсов

Сам же стратегический процесс в условиях неопределенности, в принципе, не отличается от классического: стратегический анализ - стратегический выбор – реализация стратегии.

Требования к менеджменту в новом мире

Директор Центра корпоративного управления ГУ "Высшая школа экономики" Геннадий Константинов рассуждает о бизнесе как непрерывном решении сложных задач в реальном режиме времени. Тренды текущего периода, по его оценке, - баланс «глобализация - локализация», переход от противопоставления к синергии.
Риски больше, доходность меньше, дефицит доверия – а потому нужны сети и альянсы, генерирующие внутреннее доверие и стабильность отношений. Настало время переходить от денег, которые решают все, к социальным сетям, которые создают уверенность и стабильность.

- На мой взгляд, наиболее интересный вопрос — корпоративное управление после кризиса, - считает Константинов. - Потому что сейчас нужно сосредоточиться именно на этом. Каким образом надо изменить корпорацию, каким образом перестроить отношения, для того чтобы в после кризисный период быть более эффективными.

И тут же предлагает модель ближайшего будущего: от корпоративной стратегии - к стратегическому сообществу. Когда личная стратегия становится персональным навигатором на предстоящее десятилетие, а стратегия корпорации строится на основе личных стратегий собственников, менеджеров и ключевых специалистов.

Иллюзорная модель идеальной корпорации? Но кто станет спорить с утверждением, что предстоящее десятилетие – это десятилетие изменений,
трансформации и потрясений? А потому цитата из Гэри Хэмела в презентации Геннадия Константинова и тревожит, и вдохновляет: "В 21-м веке изменения прерывисты, внезапны и мятежны…Силы изменений и инноваций уже не идут ровным шагом; нынче это задыхающаяся, неистовая орда, сбивающая с ног всякого, кто сделает паузу, чтобы оглянуться назад".

Чтобы быть успешными завтра – нужно понимать, что рынок переходит от конкуренции товаров и услуг к конкуренции бизнес-моделей. От бренда, ассоциированного с товаром, к бренду, ассоциированному с сообществом, территорией, кластером. И это уже касается корпоративного управления в самом широком его понимании – управления компанией, сообществом, регионом, страной.

- Организаторы уверены, что пятая конференция пройдет на еще более высоком уровне. Ведь в условиях нарастающей глобализации эффективность корпоративного управления во многом становится залогом выживания компаний, - подытожил мероприятие декан Высшей школы менеджмента ГУ ВШЭ вице-президент Российской ассоциации бизнес-образования Сергей Филонович.

Оксана Петренко


Репутация и стандарты

Насколько актуально корпоративное управление для ульяновского бизнеса? Ответом на этот вопрос стало исследование Открытой школы бизнеса УлГТУ.

Участие в нем приняли 50 представителей трех отраслей - торговля, сфера услуг, обрабатывающие производства. 11% из них - члены совета директоров, 4% - председатели совета директоров, 8% - владельцы бизнеса, 25% - генеральные директора, 40% - руководители отдела/направления, 12% - специалисты.

Действующий совет директоров имели 72,5% участников опроса. В компаниях 4,6% респондентов планировали его создать. Остальные обходились в своей деятельности и без этого органа коллективного разума и коллективного контроля. Успешно ли обходились – этот вопрос остался за рамками исследования, однако о функциях совета директоров представители ульяновского бизнеса рассуждать готовы.

Ньюсмейкеры безоговорочно (100%) согласны с тем, что наибольшее внимание совет директоров должен уделять стратегии развития компании. 75% считают, что контроль финансового состояния компании – тоже прерогатива СД. Обеспечение раскрытия информации как функцию совета отметили лишь 33,3% респондентов, защиту интересов миноритарных акционеров - 20%, контроль соблюдения действующего законодательства - 12,5%.

Успех бизнеса во многом связан с поддержанием хорошей корпоративной репутации компании, поскольку она влияет на доступ к внешнему финансированию и рыночную капитализацию. Но какие составляющие репутации наиболее важны? В тройку лидеров, по оценке респондентов ОШБ, вошли: хорошие финансовые показатели, качество корпоративного управления и качество менеджмента (см. таблицу 1).

При этом уровень информационной прозрачности ульяновских компаний (как и российских в целом) остается еще достаточно низким. Это признают не только представители "внешней среды" (партнеров, потребителей, регулирующих органов, СМИ, местных сообществ), но и сами предприниматели. Причин для "закрытости", конечно, хватает. Ранжируют их представители бизнеса следующим образом:
71% - риск привлечения внимания проверяющих органов;
54% - риск оказаться в конкурентном плане в менее выгодной ситуации
и незрелость российских компаний в области корпоративного управления;
38% - несовершенное законодательство в области раскрытия информации и риск недружественного поглощения;
29% - отсутствие понимания преимуществ прозрачности для привлечения инвесторов.

- Результаты нашего исследования показывают, что вопросы совершенствования корпоративного управления актуальны для компаний Ульяновской области, говорит координатор проекта Ирина Сальникова. - У корпоративного управления двуединая цель: с одной стороны, сделать компанию открытой и привлекательной для внешних инвесторов, с другой – обеспечить ее эффективность и устойчивость к рыночным колебаниям. Многие российские компании уже убедились в том, что рынки капитала вознаграждают предприятия не только за прибыльность, но и за прозрачность и соблюдение общепринятых стандартов корпоративного управления.