Деловое обозрение Первый ульяновский журнал для бизнеса и о бизнесе

Качество - это политика

Зачем предприятиям система менеджмента качества

Внедрять или не внедрять? Идти на серьезные затраты или еще можно подождать? И до качества ли вообще, когда средств на модернизацию — кот наплакал, банковские кредиты — непозволительная роскошь, а обязательные налоговые отчисления растут в геометрической прогрессии?

Что есть качество
Прежде чем говорить о качестве, следует оп- ределиться с самим понятием. Большинство производителей до сих пор склонны считать, что качество — это соответствие требованиям стандартов и ГОСТов. У потребителя же своя логика. Для него представляет интерес лишь та продукция, которая соответствует его желаниям и потребностям. И пусть с точки зрения стандарта товар этот не очень ладно скроен и не слишком ровно сшит, но если его покупают — значит, он качествен.
Парадокс? Отнюдь! Элементарная рыночная логика. Следуя этой логике, можно утверждать и обратное: продукция, которая прошла все стадии производственного контроля и полностью соответствует стандартам, однако не пользуется успехом на рынке, не является качественной. Деньги за продукцию платит только потребитель. И лишь благодаря ему предприятие может рассчитывать на какую-либо прибыль. Поэтому современное понимание качества является не столько технической характеристикой товара, сколько маркетинговой. Но рынок рынку рознь. И уровень потребительских притязаний, как правило, напрямую зависит от уровня жизни. Недавнее исследование ЮНЕСКО, проведенное в целом ряде стран мира, выявило любопытную закономерность. Самыми удовлетворенными своей жизнью оказались жители Зимбабве — на 9,5 балла из 10. На последнем же месте стоят американские калифорнийцы: их удовлетворенность лишь немногим превысила два балла.
— Чем больше предъявляют люди потребительских требований, тем лучше они живут. Этот факт и должен подвигнуть наши предприятия к пониманию: изготавливать надо не то, что вам хочется, а то, что надо потребителю, — резюмирует руководитель учебно-исследовательского центра качества Ульяновского государственного технического университета Владимир Ефимов.
Впрочем, даже рыночное толкование понятия качества претерпевает существенные изменения. Профессор Ефимов приводит в пример Японию, прошедшую уже через четыре градации качества. Продукция, соответствующая технической документации, считалась здесь качественной в далеких 1960-х годах. Поняв, что потребителю нужен товар, а не документация, японцы определились: качество — это соответствие желанию потребителя. Прошло еще десять лет. Желание потребителя удовлетворили, а продукты лежат невостребованными. Дорого! Сметливый японский менеджмент вывел новую максиму: качественный продукт — это тот, что изготавливается по желанию потребителя и соответствует его покупательской возможности.
Однако последовавшее вскоре перенасыщение рынка заставило пересмотреть и эту позицию. Сегодняшние задачи японского производителя кажутся нам почти фантастическими: продукт должен удовлетворять скрытые потребности покупателя. Предвосхитить желания и предложить пресыщенному рынку нечто совершенно инновационное — это уже действительно принципиально новый уровень качества. По-японски. Или по-американски.
По-немецки. А на какого же потребителя делать ставку нашему производителю, российскому? Это уже каждое предприятие определяет для себя само — исходя из своих возможностей, собственной рыночной стратегии и целей, определенных на конкретный отрезок времени. Важно лишь помнить: качество вашей продукции оценивает ваш покупатель. И еще не следует забывать, что потребительские потребности не исчезнут никогда. Чем больше даешь, тем выше потребности.

По принципу «вытягивания» Перефразируя известное высказывание «Мы не настолько богаты, чтобы позволять себе дешевые покупки», можно сказать: мы не настолько богаты, чтобы позволять себе прене-брежительное отношение к качеству.
— Выживают те, кто целенаправленно работает на потребителя, — говорит руководитель Центра сертификации «Зернопродукт» Наталья Калашникова. — Обанкротились и свернули производство компании, не выдержавшие жесткой конкуренции рынка. Те же, кто нашел своего покупателя, работают над механизмами удержания постоянного качества — начиная с выбора качественного сырья и ежедневного анализа покупательского спроса на свою продукцию, а заканчивая кропотливой работой над совершенствованием собственной технологии и внедрением новых идей.
— На Западе 95% продукции подлежит добровольной сертификации, однако попробуйте выйти на рынок без подтверждения соответствия, — замечает заместитель руководителя Центра сертификации ООО «СК» Николай Коваль. И приводит основное, на его взгляд, отличие западного отношения к качеству от российского: европеец, производя товар, стремится избежать конфликтов с законом и потребителем. «Я хочу, чтобы вам было хорошо» — основа достижения качества.
Понятно, что в условиях современного рынка качество и маркетинг не разделимы. Маркетинговые исследования позволяют определиться, какую продукцию выпускать, на какую потребительскую нишу ориентироваться. Однако, как правило, занять эту нишу стремитесь не вы одни. И тут уж выигрывает тот, у кого выше производительность труда и меньше издержки производства.
Конкурентоспособность уходит в разряд оптимизации бизнеса. Начиная с увеличения скорости процесса производства и заканчивая действительной ориентацией на потребителя. Выигрывает тот, кто успевает удовлетворить запросы покупателя в нужном объеме и в срок, избегая при этом скопления излишков продукции.
В менеджменте это называется «принципом вытягивания».
— Я точно знаю, что у меня купят, потому что у меня есть расчет и есть заказ. И я этот заказ вытягиваю, — объясняет суть принципа Владимир Ефимов. — Вытягиваю только то, что нужно. Только то, что реализую. Ничего не затоваривается! Ничего не пропадает. Такая система организации производства — все это качество.
И здесь уж понятие «брак» становится более широким. Бухгалтерия дважды пересчитывала баланс — это брак, несвоевременно оплатили заказ — брак, сбой в единой компьютерной сети нарушил общий рабочий режим — тоже брак. То есть брак — это то, на чем предприятие потеряло и что в конечном итоге войдет в себестоимость продаж. А значит, скажется на качестве продукции или услуги.

Системный подход
Подобный брак можно предупредить, лишь детально расписав весь производственный процесс. Выигрывает тот, кому удалось четко организовать производство — когда каждый человек на своем месте, все процессы понятны и отлажены до автоматизма, а непредвиденных ошибок с непредсказуемыми последствиями не может быть по определению.
Ломая головы над решением этой проблемы, менеджерские умы пришли к созданию Системы. Сегодня это называется системой менедж-мента качества, а 50 лет назад в России и слова-то «менеджер», пожалуй, не слышали. Однако именно в России, еще в 1955 году, создали и внедрили первую в мире систему бездефектного изготовления продукции и сдачи ее с первого предъявления. Сделал это директор Саратовского авиационного завода Борис Дубовиков.
А в 1970-х годах предложил создать международные стандарты на системы качества Василий Бойцов — человек, возглавлявший российский Госстандарт и в 1976 году избранный президентом Международной организации по стандартизации (ИСО). Он и стал родоначальником разработки этих стандартов. Однако появились они только в 1987 году. Еще спустя семь лет международные стандарты по качеству переработали, и была рождена система менеджмента качества (СМК). С учетом накопленного опыта, со временем усовершенствовали и ее. В 2000 году была введена новая версия — ИСО 9001:2000. О ней и речь.
Система менеджмента качества — это, прежде всего, понятная и четкая организация производства. Разделяя всю производственную цепочку на процессы, СМК определяет функциональные задачи каждого подразделения и конкретную зону ответственности каждого исполнителя. Разложив все «по полочкам», система позволяет видеть причины, ведущие к ненужным финансовым затратам и снижению качества. А значит, дает возможность сделать производство более эффективным.
С внедрением СМК каждый сотрудник знает, что он делает и за что отвечает. Руководитель же имеет ясное представление, с кого что спросить. Ему больше нет необходимости выступать в роли третейского судьи, когда возникают трения на смежных участках. Поскольку этих трений не должно быть по определению — ведь все действия сведены в систему.
Статистика западных фирм утверждает, что только 15% несоответствий возникает по вине исполнителя. 85% сбоев дает организация производства. СМК — это постоянный набор данных (статистики) о выявленных несоответствиях, их анализ и обязательное устранение причин. Это постоянное изучение за-просов потребителя. Это обучение и повышение квалификации персонала. А отличие службы менеджмента качества от службы технического контроля принципиальное.
ОТК — это контроль качества. СМК — обеспечение качества.

Зачем нужна СМК
Квнедрению СМК есть смысл обратиться в том случае, если активный рост компании приводит к потере управляемости, если возникают трудности с делегированием полномочий, если в вашем сегменте рынка становится все теснее от новых и новых игроков. И в первую очередь — тогда, когда потребитель почему-то перестал обращать внимание на ваш товар и стал пренебрегать вашими услугами.
Вопреки расхожему мнению, СМК нужна не только производственным фирмам. Система успешно внедряется в финансовых и инвестиционных структурах, в сетевых компаниях, занимающихся поставками оборудования, даже в образовательных учреждениях (в Венгрии, например, действует обязательная сертификация систем менеджмента качества школ).
Решение о внедрении СМК принимать первому лицу компании. Но сначала необходимо честно ответить себе самому на ряд принципиальных вопросов. А нужно ли вам это? Если да, то зачем? Какими ресурсами (не только материальными, но и организационными, кадровыми, психологическими) вы для этого располагаете?
Понятно, что если компания не сертифицирована по международным стандартам качества ИСО 9001:2000, то выход на международные рынки для нее просто закрыт. Но много ли у нас в области предприятий, экспортирующих свою продукцию?.. Есть и другой момент. Наличие сертификата стандарта ИСО — это конкурентный плюс при участии в различного рода выставках и конкурсах. Сертификат может сыграть не последнюю роль в тендерных торгах, оказаться неплохим гарантом при формировании портфеля заказов — в том числе, государственных. Наличие сертификата влияет и на общественное мнение о положении компании на рынке.
Но если действовать от стереотипа «есть сертификат — есть контракт» — это одно. Если оценивать внедрение СМК как способ устоять в конкурентной борьбе — это другое. Задача оптимизировать работу компании — третье. Вполне возможен вариант, когда сертификат СМК играет роль «свадебного генерала»: взяли в рамочку, повесили на видном месте и сообщаете при всяком подходящем случае, что таковой имеется. Имидж растет, а производство — нет. Но, может быть, рост производства вам и не нужен? В таком случае нет смысла затевать долгий и многотрудный процесс внедрения СМК. Достаточно подыскать компанию, которая быстро подготовит всю необходимую документацию и поможет пройти процедуру сертифицирования СМК по устраивающей вас цене.
Если вы хотите навести порядок в системе управления предприятием и сделать прозрачной деятельность каждого подразделения — достаточно будет внедрить только методы процессного управления, не выполняя других требований стандарта ИСО 9001. По оценке специалистов, такое альтернативное решение обойдется процентов на тридцать-сорок дешевле. В целом же стоимость внедрения и сертифицирования СМК колеблется от десятков до сотни тысяч долларов.
Если же вы нацелены выпускать с наименьшими затратами именно то, что приносит доходы, — значит, придется настраиваться на длительную работу. По оценкам тех, кто прошел через процедуру внедрения СМК, минимальный срок этого мероприятия — шесть месяцев. Верхняя планка — до трех лет и выше. Все зависит как от масштаба предприятия, так и от нацеленности на конечный результат. И, конечно, от генераторов идей и исполнителей.
Скорее всего, для подготовки к внедрению СМК вам понадобится толковая консалтинговая компания. Можно заняться этим и собственными силами, но договор с консультантом, во-первых, заставляет придерживаться намеченных сроков, а во-вторых, позволяет избежать непредвиденных затрат. Возможность выбора такого консультанта существует уже и на ульяновском рынке. Насколько эти помощники компетентны, могут рассказать предприятия, внедрившие СМК (число таковых в нашей области приближается к трем десяткам). Стоит только иметь в виду, что не всегда консультант и орган по сертификации — одна и та же структура. Что, впрочем, не есть хорошо и не есть плохо.

Если вы решили внедрять СМК
Прежде всего, важно определить для себя: чего же вы хотите, какие цели ставите. — Качество — это политика, — не перестает утверждать руководитель Учебно-консультационного центра качества Ульяновской торгово-промышленной палаты Вера Юдаева. — Именно руководитель компании должен провозгласить политику в области качества, четко сформулировать цели, стоящие перед предприятием. Система менеджмента качества создается как инструмент достижения этих целей.
Важно понять и то, что СМК разрабатывается под конкретное предприятие.
— Ни в коем случае нельзя копировать чужие системы! — говорит Вера Юдаева. — СМК должна быть выстраданной, своей. Даже два предприятия, выпускающие аналогичную продукцию, построят разные системы: организационная структура другая, компетентность персонала другая, цели у каждого свои.
И еще один принципиальный момент. СМК обязательно должна быть результативной. Если поставленная цель не достигнута — значит, система является мертворожденной, нужно ее корректировать или вообще перерабатывать заново.
Те, кто уже прошел через процедуру внедрения СМК, утверждают, что самой трудоемкой и долговременной ее частью является документирование каждого процесса. Расписывать придется все до последних мелочей: начиная с должностных обязанностей каждого сотрудника до инструкций для всех структурных подразделений компании. Описание каждого процесса нужно для того, чтобы можно было анализировать всю производственную цепочку и по мере надобности вносить в нее улучшения.
Сколько вам понадобится будет бумаг — определяйтесь сами. Однако стоит иметь в виду, что максимально разросшееся число документов делает СМК настолько громоздкой и неподъемной, что от нее проще отказаться. Документируй то, что делаешь и делай то, что задокументировано, — в этом суть СМК.
Разработка и внедрение системы идут параллельно. Когда все шероховатости устранены, внутренний аудит проведен, а каждый исполнитель действительно «в курсе дела», можно подавать заявку на сертификацию. Можно и не подавать — если вам нужен не сертификат, а просто эффективная система управления.
Сертификат СМК выдается на три года. При этом предусмотрен ежегодный инспекционный контроль органа, проводившего сертификацию. Если выяснится, что СМК не работает, действие сертификата может быть приостановлено. Возможно и его аннулирование. Живет же система столько, сколько остается актуальной цель ее внедрения. Меняется цель — надо разрабатывать новую СМК...

Человеческий фактор
Создать новые стандар- ты на бумаге куда про- ще, чем внедрить их в повседневную практику. Всем, кто взялся за внедрение СМК, нужно быть готовыми к тому, что придется столкнуться с сопротивлением сотрудников. Едва ли оно будет явным, но скрытое сопротивление таит в себе опасностей не меньше. Никто не против улучшения, но никто ничего не делает! Это называется тихий саботаж...
Зачастую унификация процессов истолковывается менеджерами как «бюрократическое помешательство руководства». Консультанты рассказывают, что на первых занятиях по ИСО некоторые сотрудники демонстративно скучают, а реакция менеджеров на внутренний аудит бывает, как правило, довольно агрессивной.
— Почему у нас порой не хотят внедрять СМК? Потому что мы, русские, больше всего боимся порядка, — считает Николай Коваль. — Когда беспорядок — можно рыбку удить в мутной воде, можно прикрыться какими-то «объективными причинами», ничего не делать и в то же время неплохо существовать, получать премии. А когда система внедряется, все распределения произведены, функциональные задачи разложены — тогда сразу видно, кто есть кто. Сразу понятно, что делаешь для предприятия ты, а что твой коллега.
Консультанты утверждают, что именно позиция руководителя, который лично курирует процесс внедрения СМК, позволяет избежать сильного сопротивления персонала. Наиболее жесткие и последовательные первые лица вводят даже ежемесячную отчетность менеджеров в рамках СМК. Постоянно при этом подчеркивая, что главная задача нововведения — выявить наибольшее количество слабых мест в организации деятельности компании, устранить их и научиться работать более эффективно и качественно.
Однако чисто волевым порядком внедрить действенную СМК вряд ли возможно. Здесь нужна прямая заинтересованность исполнителей. То бишь мотивация. Персонал, во-первых, должен быть обучен, во-вторых, мотивирован. Этот принцип заложен в систему.
Важно, чтобы и руководители, и исполнители поняли: ошибки в процессах — это не личные упущения в работе конкретных исполнителей, а несовершенство системы. Поэтому руководителю важно принять принципиальное решение: за найденные ошибки не только никого не будут наказывать, но еще и предусмотрят премирование. Общая задача состоит в том, чтобы «вычистить» процессы и не допускать повторяющихся ошибок. Недаром СМК предусматривает обязательное проведение внутреннего аудита.
Страх же перед наказанием порождает сокрытие негативной информации, и тогда вся эта объемная, затратная и дорогостоящая работа просто теряет смысл. Компания тратит ресурсы на создание формально нужных документов, которые после сертификации пылятся где-то на полке. Система есть, но она не работает.
Однако исполнитель обязательно должен знать, что наказание неминуемо в том случае, если найденная ошибка не будет исправлена в намеченный срок. Премирование же должно быть действительно ощутимым. Ульяновские консультанты приводят в пример работу Калининградского завода, выпускающего «Форды». Если средняя зарплата менеджера равна там пяти тысячам рублей, то бонус при отсутствии рекламаций составляет еще два оклада. Сравните два оклада с двадцатью процентами!..

Сертификация — не панацея
Итак, все необходимые действия предприняты, персонал обучен и замотивирован, технологически процессы задокументированы. И даже получен сертификат — украшение и гордость компании. Что же от этого?
По ульяновским предприятиям данных пока немного. ОАО «Стройпластмасс», например, внедрило СМК пять лет назад. За этот период объем реализации продукции увеличили более чем в три раза. Первыми в регионе получили Премию Правительства России в области качества. ПК «Волжанка» внедрила СМК в 2000 году. Работает в режиме полноценной рыночной конкуренции и стабильно развивается. Не-однократный победитель регионального конкурса «За лучшие показатели качества». ОАО «Номатекс» и ОАО «Русь» имеют контракты на поставку своей продукции с зарубежными фирмами. Начинают внедрять СМК малые производственные фирмы — это дает им возможность обеспечить стабильный сбыт.
И все же в массе своей предприятия не особо афишируют, что они выиграли и в чем просчитались. Однако на сайте Торгово-промышленной палаты России появилась информация, касающаяся перспектив вхождения в ВТО. По данным советника по международной сертификации комитета по оценочной деятельности ТПП РФ Валерия Овчинникова, на конец апреля 2005 года в ВТО было официально зарегистрировано 186 тысяч предприятий, сертифицированных по стандарту ИСО 9001. Из них 54% улучшили свои финансовые показатели, остальные остались на прежнем уровне. При этом практика показала, что по стандарту ИСО 9004 (который является дополняющим стандартом к ИСО 9001 и не требует сертификации) работают 98 тысяч предприятий в разных странах, входящих в ВТО, и из них 87% быстро наращивает свои финансовые показатели. «Это доказывает, — считает Овчинников, — что сертификация — не панацея, она только инструмент помощи организациям в создании эффективной СМК».
Мало того, предприятия, внедрившие систему менедж-мента качества, но не прошедшие сертификацию, достигают в 70% случаев хороших финансовых результатов, тогда как компании, поставившие перед собой цель прежде всего получить сертификат, только в 40% случаев выходят на высокую финансовую результативность.
По данным Торгово-промышленной палаты России, по темпам роста прибыльных сертифицированных предприятий лидируют Китай, Япония, Финляндия, Швейцария. Россия в этом рейтинге занимает 34 место с тенденцией к ухудшению. И дело здесь, прежде всего, в том, что в России большинство предпринимателей все еще воспринимают систему менеджмента качества как бюрократическую повинность. ...А вопрос вступления России в ВТО уже фактически решен.

Редакция благодарит за помощь в подготовке материала ООО «СК», центр качества УлГТУ, Ульяновскую торгово-промышленную палату, ЦС «Зернопродукт», ООО «Симбирский центр сертификации».
Мария Мишина

comments powered by HyperComments

Войти с помощью учетной записи uldelo.ru


Войти с помощью аккаунта в социальных сетях: