Как обучать сотрудников?

Невозможно представить компанию, перед руководством которой не вставал бы вопрос обучения сотрудников. Каждый решает эту проблему по-своему. Как обучать персонал — выясняли кадровики ульяновских компаний на третьей встрече «Клуба менеджеров по управлению персоналом» на базе консалтинговой компании «Развитие».

Одна из форм обучения — корпоративный учебный центр. По мнению экспертов, это эффективный инструмент, который позволяет руководству вести компанию к цели, имея постоянную обратную связь, это площадка для внедрения ведущих технологий по работе с персоналом. Учебный центр формирует кадровый резерв компании, оперативно реагируя на любые изменения на предприятии.
Однако не каждая компания может позволить себе такое. И причина здесь не только в затратности проекта и сложности разработки собственных методик обучения, но и в эффективной коммуникации между собственником и кадровиком.
Руководитель кадровой службы — своеобразный проводник идей от владельца компании к ее сотрудникам. Главный же результат обучения — приобретение сотрудниками навыков, которые направлены на увеличение прибыли компании. Именно так мыслят владельцы бизнеса. Методикой построения процесса обучения поделилась с коллегами исполнительный директор консалтинговой компании «Развитие» Елена Кирсанова. На ее взгляд, обучение — это, прежде всего, грамотно выявленная проблемная зона (каких знаний, умений, навыков не хватает сотрудникам и что не так в инфраструктуре компании для достижения желаемого результата). Наиболее распространенной ошибкой руководителя является требование от сотрудников исполнения задач с позиции «ты должен, обязан, а все остальное меня не касается». В идеале, прежде чем предъявлять требования и использовать человеческий ресурс в интересах компании, необходимо сформировать условия для получения результата. Одним из таких инструментов и является обучение.

Чему учить?
Чтобы ответить на этот вопрос, следует провести аудит в отделе, где запланировано обучение (к примеру, отдел продаж). Для этого нужно составить сводную таблицу, куда заносятся данные по каждому сотруднику по ключевым показателям:
(знания, умения, навыки)
не/мотивирующая
заработная схема
ясность выполняемых
функций
необходимая степень
контроля
лояльность
ресурсная зона
проблемная зона
адекватность, амбиции

При аудите профессиональной компетентности оценивается то, как менеджер ведет себя внутри отдела, как общается по телефону, аргументирует, ведет переговоры, презентует товар/услугу, составляет коммерческие предложения, как организовывает себя на работу и т.д.
При аудите мотивации важно знать, что вызывает у сотрудника желание работать: высокая зарплата и только, сплоченный и дружный коллектив, личные амбиции?
При аудите ясности выполняемых функций, работник в письменной форме указывает, что лежит в зоне его ответственности, за что ему платят деньги. Эти записи соотносятся с данными начальника отдела. Здесь важно совпадение двух картинок: ожиданий руководителя от сотрудника и представлений самого сотрудника о его функциях. Чем меньше несовпадений, тем эффективнее работа.
Для ресурсной зоны показателями являются высокая концентрация внимания, оперативное реагирование на запросы клиентов, высокая обучаемость и т.д. Внутренняя неуверенность, ранимость, неумение разделять на работе личное и деловое входит в проблемную зону.

Как выстроить программу обучения
Алгоритм построения достаточно прост:
постановка целей и задач обучения;
описание квалификационных требований от менеджеров отдела продаж;
аудит отдела продаж: сбор информации, выявление проблемных зон;
анализ;
написание плана обучения, индивидуальных программ;
реализация программы обучения с четкими сроками, ответственными лицами.

Аудит
Для начала заведите папку скорой помощи отдела продаж, куда менеджеры будут постоянно собирать, систематизировать и обновлять важную для работы информацию: продукты компании, прайс-листы, коммерческие предложения, стандарты на входящие и исходящие звонки, информацию о конкурентах. Эта папка — находка для нового менеджера, она сэкономит время на адаптацию сотрудника.
Обратитесь с просьбой ко всем сотрудникам отдела продаж фиксировать все возражения, сомнения, контраргументы клиентов. Собирать их нужно ежедневно.
Фиксируйте все недочеты, которые вы замечаете за менеджерами отдела продаж в течение дня (организация рабочего дня, ведение документации и отчетности, общение с клиентами и сотрудниками и пр.). Для этого достаточно выделить 2-2,5 часа в неделю и «посидеть рядом» в отделе, не вызывая подозрений.
Выясните (лучше в устной форме), чему менеджеры хотели бы поучиться, какие для этого есть ресурсы и что им мешает выполнять план.Сформулируйте письменно для отдела ваши цели (как вы хотите, чтобы сотрудники работали, сколько вашего времени занимали и т.д.).

Анализ
Сортируете полученную информацию по блокам: Общение, Организация работы, Документация и т.д. Количество недочетов определяет серьезность проблемы.
На основе анализа составляется структура программы обучения, затем определяются сроки ее реализации, бюджет и формат (внутренний или внешний тренинг, мастер-класс, наставничество, самообучение, инструктаж), исполнители. После каждого этапа обучающей программы фиксируем результаты.


Как учить
Объяснить, что делать.
Показать при необходимости, как делать.
Дать возможность попробовать.
Наблюдать за выполне-нием.
Похвалить за успехи или дать новые указания, задать стандарт работы на будущее.

Проводить обучение следует максимально регулярно. Лучше по схеме: занятие — домашнее задание — тренировка на неделе — проверка исполнения на следующем занятии.
Любое занятие (кроме первого) должно начинаться с проверки заданного и завершаться домашним заданием. Важно, чтобы сотрудники не слушали, а работали не менее 30 процентов времени, обменивались друг с другом своими идеями, находками и практическим опытом. По окончании устраивается экзамен (лучше всего в «полевых условиях»), где по конкретным результатам будут названы и поощрены лучшие сотрудники.

Профессиональная компетентность (знания, умения, навыки)
Адекватность и амбиции (самооценка внутренняя и внешняя, ответственность, жизненные ценности, опора на здравый смысл)
Мотивация к работе (желание работать и зарабатывать, ориентация на процесс или результат и т.д.)
Лояльность (когда сотрудник исходит и действует из интересов фирмы)
Культура общения (позиции восприятия, конфликтность, энергетика)
Ресурсная зона (сильные стороны и незадействованный потенциал сотрудника)
Проблемная зона (что можно изменить для достижения желаемого результата)

Отдельно на обсуждение были вынесены юридические вопросы оформления договоров на обучение сотрудников. Как отмечает председатель городского комитета по поддержке и развитию предпринимательства Елена Олейникова, фирма, решившая отправить своего сотрудника на обучение, всегда рискует. В силу различных причин затраты могут не окупиться. Избежать неприятных сюрпризов можно при условии, если ваш сотрудник будет должным образом мотивирован.

Существуют несколько способов «мотивации»: НЕЗАКОННЫЕ (выплата неустойки) и ЗАКОННЫЕ
Ко вторым относятся:
— Оформление соответствующего трудового договора или дополнительного соглашения.
— Наличие в договоре (дополнительном соглашении) в разделе «Права и обязанности работника» дополнительных условий, касающихся обучения по направлению и за счет работодателя, при котором работник обязан отработать не менее установленного договором срока (ст. 57 ТК РФ).
— Включение в договор (дополнительное соглашение) условий о возмещении (не удержании) затрат, которые организация потратила на обучение сотрудника (ст. 249 ТК), в случае его увольнения без уважительных причин до истечения установленного срока.
— Включение в договор (дополнительное соглашение) уважительных и неуважительных причин расторжения договора, поскольку действующим законодательством таковые не предусмотрены.
— Включение в договор (дополнительное соглашение) ответственности в случае, когда обучение было прервано без уважительных причин и по вине работника (отчислен за неуспеваемость).
— Включение в договор (дополнительное соглашение)
условия, согласно которому обучение является единственно возможным условием, обеспечивающим карьерный рост, прописанный в договоре.
— Получение письменного заявления (согласия) работника для направления его на обучение за счет компании с последующим повышением по должности и необходимостью отработать определенный срок.
— Включение условий по индексации стоимости обучения.
— Оформление договора Целевого Займа между работником и работодателем на сумму____ (сумма — оплата договора на обучение); цель — для оплаты договора на повышение квалификации (указать № договора, наименование обучающей стороны, наименование профессии, квалификации, курса и т.п.); срок возврата (срок необходимой отработки после окончания обучения). А также расчеты по договору: ежемесячная уплата — не более 20% (отдельное соглашение о поручении бухгалтерии компании производить оплату по договору займа), ежегодные платежи, оформление зачета требований по итогам каждого финансового года без оплаты за счет применения коэффициента трудового участия и т.п.; итоговая сверка расчетов — определение суммы, подлежащей удержанию при расторжении договора до погашения суммы займа.