Деловое обозрение Первый ульяновский журнал для бизнеса и о бизнесе

Эффективное поведение владельца

Разговор сегодня - об эффективном поведении владельца.

Фото: ullica.ru

 

Разговор сегодня - об эффективном поведении владельца. Конечно, ваше поведение - не есть вы. Но поведение, если оно осмыслено, - это проекция человека на других людей.

Поэтому, говоря о поведении, важно задать рамки: с кем и когда? С кем - мы рассмотрим поведение со своей управленческой командой. Когда - во время перемен: сокращений, изменения принципов работы, масштабных строек…

«Я могу быть любым!» - скажет, не подумав, неопытный собственник. Не можете.

Вы не можете быть щедрым и принимающим, даже если у вас такая широкая душа. Ибо люди сядут на шею. И вы будете тащить их на себе годами. Проверено. Вы не можете быть жестоким и самодуром - вволю. Ибо люди будут прятаться, а не работать и развивать ваш бизнес. Вы влияете на ближний круг всегда, даже если ничего не делаете. Так, возможно, имеет смысл это влияние сделать более продуктивным и стратегическим.

Первый аспект поведения владельца - технологический.

Несколько тезисов о поведении как внешнем проявлении личности владельца:

1. Нет мелочей. Вы можете быть любым сами с собой, но если топ-менеджеры видят вас 20 минут в день - это и есть рабочий день взаимодействия владелец - топ-менеджер. Эти 20 минут должны быть безупречны, из них и складывается впечатление и отношение. Люди слышат и разговаривают не с вами, а с тем, как они себе вас и ситуацию моделируют (представляют). Учитывайте это. Вас представляют по поведению (и делам), а не по вашим внутренним размышлениям.

2. Базовая задача владельца (как и любого руководителя) -
создавать определенность своей команде. Определенность -
это понятность вектора движения, следующих реперных точек развития, это понимание ключевой задачи на текущий период, это усвоение тональности работы с людьми (персоналом). Все, что вы должны делать как владелец бизнеса - не мешать людям работать, создавать правила игры, следить за тем, чтобы законы, которые вы установили, соблюдались неукоснительно, и определять стратегию развития.

3. Вам следует не просто называть, а объяснять свои решения (особенно неочевидные), «продавать» их людям, и готовить изменения ритмично и последовательно, а не быстро и лихо. При этом не бояться: «Ах, как они к этому отнесутся». «Даже если вы ангел, то кому-то не нравится шорох ваших крыльев». Объяснили, вовлекли - хорошо, нет - тоже хорошо.
И вперед.

4. Не вводите много изменений разом (одно серьезное мероприятие в месяц на подразделение, не больше). Москва не сразу строилась.

5. Хвалите. Хвалите больше, чем делаете замечания. «Молчу, значит, все нормально» для сотрудников не подходит. Любое научение строится на положительном подкреплении. Сахарок в цирке помните? Не надо заливать все вокруг сиропом, но отметок о хорошем должно быть больше, чем о плохом. Как, собственно, и есть у вас в компании. Иначе она давно бы разорилась.

6. Не стройте на работе «братство» и «семью». Это никому не надо ни в России, ни в Японии, ни в мире. Эта модель не работает. Ваши люди приходят зарабатывать деньги, а вы делаете свое дело. Вот и все. Братство хорошо для микробизнеса в качестве мифологии, где она требует сплоченности перед лицом «акул капитализма».

Второй аспект поведения, связанный с командой топ-менеджеров, - воспитательный.

  • Что я хочу воспитать в своих соратниках?
  • Какое поведение мне стоит делать, чтобы воспитать их?
  • Какие уроки стоит дать пройти соратникам?
  • Какой бюджет я готов потратить на эти уроки?

Один из моих клиентов потратил миллион долларов, чтобы дать компаньону принять свое неправильное решение. Как он рассказывал, издержки на «развод» в партнерстве были куда критичнее, чем дать партнеру принять неправильное решение, обошедшееся компании в эту сумму. Через месяц же компаньон признал свою неправоту, увидев результаты своего решения.

Что я требую от своих соратников? Какого поведения, какого мышления?

И «вишенка на торте» - как я это требую? Как они узнают, что я хочу от них именно это? Где это написано, повторено, закреплено? Или они отгадывают шарады и ребусы?

Возьмите лист бумаги. Разделите его на две части. В левой напишите, что вы требуете. В правой - как вы это делаете и с какой регулярностью. И не надо ли кое-что исправить в методе донесения. Ведь навык формируется за 26-52 повторения. Не страшно, если этот листик вы будете заполнять час, день или даже месяц. Если вы умеете поставить себе правильные вопросы, они обязательно дадут свои ответы.

Дело за малым - тренировать свое поведение по требовательности. И вы тоже его, извините… через 52 попытки. Дело за малым -
начать! И через два месяца в вашей компании будет куда более эффективный владелец.

 

Александр Макаров

Бизнес-тренер. Работает с руководителями и собственниками российских компаний. Руководитель консалтинговой компании «Развитие». Совладелец строительной компании «Памир». Автор журналов «Деловое обозрение», «Генеральный
директор», «Свой бизнес»

Фото: gic7.mycdn.me

 

comments powered by HyperComments

Войти с помощью учетной записи uldelo.ru


Войти с помощью аккаунта в социальных сетях: