Если продажами управляют

Сентябрьское занятие в рамках ульяновского регионального университета предпринимательства было посвящено управлению продажами. Предлагаем читателям «ДО» выдержки из семинара Виталия Жандарова*.

* Виталий Жандаров — директор Учебного центра ПРАГМАТИК (Москва). Бизнес-тренер, консультант, автор и разработчик бизнес-семинаров.

Если есть система

Для начала — три примера из жизни. Компания А и компания В. Уезжает в отпуск начальник отдела продаж первой из них, и все разом идет на спад. По принципу «съездил один — отдохнули все». Во второй же — работа продолжается, продажи растут. Потому что большую часть системных вопросов сотрудники могут решать и воплощать в жизнь сами. Если система замкнута не на руководителе, а на сотрудниках, сбоев практически не случается.
Пример номер два. Компания С. Такой же руководитель. Те же сотрудники. Начальник может позволять себе отпуск, все работает. Но жизнь есть жизнь. У кого-то семейные обстоятельства. Кого-то переманили конкуренты. Кто-то просто устал заниматься продажами. Уходит ведущий сотрудник. И на результатах это отражается так же, как в компании А: «вываливается» кусок работы, продажи резко идут вниз.
Такая же компания D. Такой же руководитель, те же сотрудники. Уходит сотрудник. Будем реалистами: если он ключевой, что-то в работе компании должно измениться. Но существенного провала не происходит. Потому что есть система. Которая устойчива и не зависит от постоянных и переменных.
И последняя пара примеров, третья.
Такая же компания. Такой же руководитель. Те же сотрудники. Те же результаты. Но наступает момент, когда все поменялось. Верхи не могут, низы не хотят, и если прямо сейчас что-то не сделать кардинально — завтра все рухнет. Если мы находимся в условиях постоянно растущего рынка, то раз в год такая ситуация случается обязательно. Или надо менять устаревшую структуру отдела, или технология работы больше не подходит — словом, то, что работало раньше, требует срочных перемен.
В одной компании — Е — в подобных условиях все идет на спад и восстанавливается с большим трудом, а в другой, F, — «перестройка» проходит относительно безболезненно. И все потому же — существует отлаженная система, которая делает компанию устойчивой и стабильной.
Если мы хотим построить систему, которая эффективно работает независимо от присутствия руководителя, следует помнить, что построение такой системы складывается их трех вещей:

• правильно обращаться с корректными цифрами,
• правильно учитывать риски,
• обязательно учитывать человеческую природу.

Если есть ответственность

Человек делает две вещи: то, что с него обязательно спросят, и то, что он привык делать. Во всех остальных случаях результаты случайны. При этом неважно, кто с тебя спрашивает — другие люди или ты сам. Второй вариант (сам!), конечно, возможен, но на практике он встречается гораздо реже, чем первый. В процентном соотношении это, как правило, 90:10.
Поэтому главное в организации работы — это спрашивать!
И, по сути, ответственность — это когда придется «держать ответ». При этом сотрудник (как и отдел, и служба) существует не сам по себе, не ради себя и не в вакууме.
Каждый сотрудник несет персональную ответственность за использование (или неиспользование) полномочий в рамках своей ответственности, а также за выполнение своих решений. А еще он отвечает за выполнение решений, «спущенных» свыше. Все это вкупе и есть базовое понимание ответственности в работе коммерческой компании.
При этом для КАЖДОГО сотрудника существует два принципиально разных режима работы:

• до принятия решения сверху, когда обсуждения могут и должны быть,
• и после, когда уже никаких обсуждений — только выполняем принятое решение.

И здесь важно понять: нет «правильного» и «неправильного». Любое «правильно» — либо мнение, либо решение. А отличие их в том, что за успешность решения можно спросить (по итогам работы). По поводу мнений же — можно только посокрушаться.
Ответственность — всегда персональна! Есть конкретное ФИО — или это не ответственность.
Конечно же, можно и нужно говорить о разделении областей и границ ответственности.


Делегирование

«Как делегировать полномочия?» — звучит из уст руководителей. И ответа на сей вопрос нет. Делегируешь полномочия — придется переделывать, не делегируешь — сам за сотрудников работаешь. Потому что, в первую очередь, делегировать надо не полномочия, а ответственность! При этом ответственность передается, но не перекладывается! Иначе мы рискуем получить либо «стрелочника» и «козла отпущения», либо «пофигиста».
Каждый сотрудник, независимо от статуса и должности, должен знать, что с него будут спрашивать. При этом он имеет полное право знать — как и за что именно.


Формула передачи ответственности: кто перед кем, чем и за что

Важно выдержать формулу передачи ответственности. Важно определиться с ответом на четыре вопроса: кто отвечает, перед кем, за что и чем. Причем понимание ответов должно быть одинаково у обоих — как у того, кто будет спрашивать, так и у того, с кого будут спрашивать. Самое оптимальное — зафиксировать эти ответы на бумаге.
Ответ на вопросы «кто? перед кем?» становится важен при численности компании свыше 150-200 человек или при работе со сложными технологическими продуктами, когда появляется перекрестное функциональное подчинение. Решается он простой таблицей соответствия «кто — перед кем» или добавлением столбца «перед кем» в таблицу ответственности.
Вопрос «чем?» стоит на первом месте в представлениях у большинства российских руководителей. И направляет этот вопрос на беспрестанные поиски «волшебных» инструментов мотивации типа «автоматический слон и бесконечный пряник». В реальности же ответ на этот вопрос состоит лишь из трех групп мер позитивного и негативного характера (см. таблицу).
«За что?» — вопрос четвертый по счету, но первый по значимости. Именно с ответа на этот вопрос все и начинается.
Пока ответ на вопрос «за что отвечает?» неоднозначен, неконкретен, необъективен и неизмерим — все остальное не имеет значения. Подходить к этому вопросу, как и к прочим вопросам, нужно с точки зрения экономики.
Экономика — это не экономистика, что преподают экономисты, не получившие ни одного результата и закрывающие свою практическую безграмотность высшей математикой. Экономика — это то, чем занимаемся мы с вами. И вся математика выражается всего двумя формулами.
1. Прибыль = доходы — расходы.
Расходы — то, что понятным образом в разумное время дает доходы.
2. Стоимость компании = начальная стоимость + инвестиции — убытки.
Любые затраты — это либо доходы, либо инвестиции в увеличение стоимости, либо убытки. Третьего не дано.
Чтобы увеличивать полезные расходы, делать оправданными инвестиции и уменьшать убытки, необходимо не экономистику изучать, а владеть понятием «актив».
Актив — это то, что измеримо, что может быть использовано, то, чем мы управляем и что требует времени, сил и средств на поддержание.
И ответственность, ответ на вопрос «за что отвечает» привязываться может к активам и только к ним.
Ответственность за активы может быть:

• материальная (за сохранность активов),
• технологическая (за рабочее состояние, пригодность активов),
• финансовая (за отдачу активов, выражаемую в конкретных показателях).

За какие активы отвечает, например, менеджер по продажам? Рабочее место, рабочее время, клиенты (текущие + те, что «в работе» + потенциальные), прайс-листы, выставленные коммерческие предложения, технология работы, договоры и т.д.
А каковы показатели его персональной ответственности? Выручка за определенный период, процент перевода «теплых» клиентов на покупку, процент выполнения плана продаж, средний размер сделки, количество сделок за определенный период и т.д.
Актив — именно то, что передается руководителю в ответственное управление. А показатели того, что с активами происходит, — то, за что мы спрашиваем. Нельзя спросить за «рекламу» — но можно за количество звонков, среднюю стоимость звонка, процент целевой группы от числа позвонивших и т.д.
Нельзя спросить за «обучение» — можно за количество обучившихся от числа взятых на испытательный срок, за средний срок выхода новичка на плановые продажи.
И здесь крайне важно умение отличать активы и слова. Слова абстрактны и неодно-значны, а показатели, отталкивающиеся от активов, — объективны и измеряемы!