Деловое обозрение Первый ульяновский журнал для бизнеса и о бизнесе

Командообразование.
Кому это нужно?

На сегодня одним из востребованных направлений работы с персоналом компании, будь она большая или малая, является командообразование. Какая роль здесь отводится руководителю?

Светлана Губкина

клинический и социальный психолог, научный руководитель научно-практического психологического тренингового центра «Горизонт», преподаватель УлГУ, участник российско-британского проекта исследования природы одаренности

Вместе сильнее

Казалось бы, уже все в этой теме понятно, доступно и объяснено на пальцах. Но на моей практике и поныне достаточно часто встречаются руководители, собственники, назначаемые СЕО и руководители отделов по работе с персоналом, которые в ответ на вопросы «Что с командой?», «Как вы думаете, как хорошо команда понимает стратегические цели и политику компании?» разводят руками и уходят в позицию беспомощности или игнорирования.

Между тем, ряд исследований, проведенных в Британии и США, показывает, что результативность работы команды можно повысить за счет так называемой синергии… если это команда. Не the staff, не персонал, не наемные сотрудники и работники, а именно команда.

К сожалению, не каждый руководитель понимает, какая значительная разница существует между этими понятиями в организационной психологии.

Танцы с бубнами

Так что такое команда? Какое организационное противоречие может разрушить команду и причем тут руководитель? Входит ли руководитель в команду? И самое главное: зачем это нужно – устраивать отдельные мероприятия для сотрудников предприятия?

Как социальный психолог и специалист по анализу организационного и группового поведения, скажу, что до сих пор часть руководителей, менеджеров на территории постсоветского пространства (особенно региональные) берут за основу принцип «Раньше работали с восьми до пяти, занимались делом и все было нормально. Люди делом занимались, развивали производство, а теперь мы должны вокруг каждого рядового сотрудника типа клерка прыгать с бубном, чтобы ему хотелось работать? Бред».

Такое имеет место быть, но не стоит забывать, что это пресловутое «раньше» существовало в других социально-экономических, политических и даже идеологических условиях. Психология советского работника и психология специалиста сегодняшнего дня имеют между собой мало общего. Предприятия и компании, ориентированные на корпоративную идеологию «Мы просто работаем и идем после пяти домой, раз в месяц приходим за зарплатой», значительно теряют конкурентную привлекательность для специалистов, причем чем профессиональнее специалист, тем меньше у такой компании шансов его получить к себе.

Больше чем игра

Крупные, в том числе международные компании стремятся организовывать максимально комфортные условия для сотрудников на рабочем месте. Сейчас теми же тренингами командообразования или тимбилдинга мало кого удивишь. С недавних пор Яндекс даже ввел психологическую службу для своих сотрудников. О чем говорят эти тенденции? О стремлении к созданию корпоративной культуры, системы поддержки и мотивации. Для чего? Для увеличения продуктивности и резервирования сотрудников в рамках компании. Это вполне логично, если учесть, что на обучение специалиста, его стажировки и подготовку – то есть практически «выковывания» полноценного профессионала в определенной сфере, у компании уходит много ресурсов в виде денег, времени и соглашения на риски, что этот сотрудник в силу разных причин не сможет занять место в компании.

Есть и другая тенденция: часто руководители, оценив возможности тимбилдинга, просят построить команду с нуля буквально за пару-тройку дней. При этом представления руководителей ограничиваются пониманием того, как это можно сделать: провести веселые мероприятия спортивно-оздоровительного типа, бизнес-игру или «что-то в этом роде, знаете…».

Чем более ориентирован персонал на сотрудничество, тем успешнее руководство формирует команду. И наоборот: если между отделами и сотрудниками при решении производственной задачи или проблемы возникают непреодолимые противоречия, это сигнал неэффективного управления организационным поведением

Истина где-то рядом

На самом деле истина состоит в том, что команду сложно построить за пару дней. Рывок в виде выездного тимбилдинга в лесопарковую зону имеет смысл только тогда, когда все предпосылки для окончательного формирования команды уже реализованы. В этом случае отдел корпоративной культуры или HR Department может спокойно проводить мероприятие, справедливо рассчитывая на результаты.

Как руководителю понять, что происходит с персоналом, есть ли там вообще зачатки команды и как быть, если их нет и специалистам по кадрам даже не с чем работать?

Для этого нужно детально рассмотреть, что с вашей командой (или не командой) сейчас происходит. Это сложный и многогранный процесс. Одним из ключевых факторов можно рассмотреть формат межличностного взаимодействия коллектива/команды. Работает ли она слаженно или каждый отдел или сотрудник как в басне «Лебедь, рак и щука» тянет одеяло на себя? Каждый ли понимает стоящие перед ним задачи и зачем ему их выполнять? Насколько сильно присутствует противоречие организационного поведения: как ведут себя сотрудники при решении проблемы? Ориентируются они на сотрудничество или конфронтацию?

Основное правило здесь – чем более ориентирован персонал на сотрудничество, тем успешнее руководство формирует команду и соответственно наоборот – если между отделами и сотрудниками при решении производственной задачи или проблемы возникают непреодолимые противоречия, это сигнал неэффективного управления организационным поведением. Руководителю важно понимать, что на каждой стадии развития команды именно он будет играть важную роль, а не тренинг-менеджеры. Роль руководителя на каждой стадии заключается в следующем: это тот человек, который не боится групповых процессов подчиненных, а можно сказать, их ожидает.

Проверьте себя – насколько адекватно и терпимо вы относитесь к этим процессам в своей компании? Что вызывает тревогу и страх, каких результатов вы ждете и главное – что именно вы делаете для развития команды, чтобы прийти к этим результатам? И один из ключевых вопросов: даете ли вы развиваться команде в самоорганизующуюся систему или оставляете ее в состоянии полуорганизованной группы людей, способной работать только под четким указанием?

comments powered by HyperComments

Войти с помощью учетной записи uldelo.ru


Войти с помощью аккаунта в социальных сетях: