Антикризисная политика компании

Планируя «оздоровительные» мероприятия в своей компании, руководство часто ограничивается сокращением персонала и размера его зарплат. Безусловно, единого рецепта антикризисных мер не существует, но есть общие правила и советы специалистов.

Определим точку безубыточности

Экономический кризис — это проверка на выживаемость. На разных предприятиях он возникает по схожим причинам, поэтому и решение проблем требует от руководителя общеизвестных действий.

У организаций, которых коснулся экономический кризис, прежде всего, наблюдается заметное уменьшение объема продаж. В этих условиях главная цель - удержать их на необходимом для минимизации убытков уровне. Решения менеджеров должны исходить именно из этого принципа.

При каком объеме реализации выпуск того или иного наименования продукции (товара) принесет вашей компании убытки? Для этого определить точку безубыточности по следующей формуле:

Объем продаж, при котором прибыль нулевая = Постоянные затраты компании : (Цена за единицу продукции – Переменные расходы, включенные в себестоимость единицы продукции)

Пример:
Постоянные расходы (административно-хозяйственные расходы, зарплата администрации и т. д.) составляют 2 млн рублей.

Компания в числе прочего выпускает пластиковые бутылки, на продажи которой приходится 25 процентов всей выручки.

Цена за бутылку – 6 рублей, а переменные расходы в ее себестоимости – 4 рубля.

Чтобы предприятию было выгодно выпускать эту бутылку, маржинальная прибыль (выручка минус переменные расходы) от ее продажи должна как минимум покрывать приходящиеся на эту продукцию постоянные издержки – 500 тыс. рублей (2 млн руб. х 25%).
Соответственно минимальный объем продаж должен составлять - 250 тыс. штук (500 тыс. руб. /(6 руб. – 4 руб.)).

В ситуации экономического кризиса надо:

создать антикризисную команду в организации. Она нужна обязательно, т.к. сделать надо многое. В нее должны войти те специалисты, кому можно доверять (финансовый директор, главный бухгалтер и.т.п.). Эта группа имеет особый статус и полномочия, закрепленные за нею приказом руководителя предприятия или решением учредителей. Каждый член команды четко знает, что делает и за что отвечает.

Созданной команде:

проанализировать положение дел в компании ( для этого оценить экономическое состояние предприятия, его положение в отрасли, работоспособность коллектива и наличие ресурсов для спасения);

перспективы развития фирмы, прогнозируя снижение спроса на товары не первой необходимости до 50 процентов, а на товары первой — на 10–20 процентов;

продумать, что будет с предприятием в случае потерь, какие меры потребуются для минимизации убытков;

уточнить, какие подразделения организации поддерживают текущий объем продаж, влияют на его рост и обеспечивают процесс продажи. Уделить им особое внимание.

Обратите внимание! Все решения в конечном итоге должен принимать только руководитель компании.

Как оздоровить компанию

Для этого созданная команда во главе с руководителем проводит экспресс-анализ, используя годовые отчеты организации. Они позволят оценить имущественное и финансовое положение предприятия в динамике.

В дополнение проверьте бухгалтерскую отчетность за текущий период (не вошедший в последний годовой отчет), положение дел могло существенно ухудшиться в это время. Особое внимание уделите непокрытым убыткам прошлых лет, не погашенным в срок кредитам и займам. Ознакомьтесь с аналитическими разделами отчета и заключениями аудиторов (если они есть).

После такого экспресс-анализа проведите комплексный анализ (вертикальный и горизонтальный анализ баланса, оценка ликвидности, платежеспособности, финансовой устойчивости и рентабельности фирмы).

Уделить внимание анализу финансовых коэффициентов и показателей в динамике. Он позволяет лучше оценить как экономическое положение компании, так и ее место в отрасли.

Обратите внимание! Финансовые коэффициенты рассматриваются как в сопоставлении друг с другом, так и с выделяемыми для «спасения» фирмы ресурсами.

Помните, что отдельно взятый коэффициент либо несколько разрозненных не дают объективной картины. С осторожностью относитесь и к средним коэффициентам по отрасли. Каждая организация индивидуальна, многое зависит от ее размеров и особенностей ведения бизнеса.

Приступаем к действиям

После того как общая картина деятельности вашей компании прояснилась, можно начинать ее оздоровление. Помните, что правильное использование доступных средств и разработка необходимых в конкретной ситуации мер позволят компании перейти от спада к развитию и запланированному темпу роста финансовых показателей. Итак:

изучите политику основных соперников, спрогнозируйте их маркетинговые и другие действия;

сравните структуру затрат в вашей компании и у конкурентов.

В результате можно составить представление о конкурентном положении компании.

Не забудьте оценить работоспособность вашего коллектива, действия компании, подразделений и отдельных сотрудников. Руководитель утверждает в компании четкое понимание того, что бюрократизм и «перекладывания бумажек» с одного стола на другой осталось в прошлом.

Рекомендации эксперта: Как стимулировать сотрудников снижать издержки?
Создайте систему премий для персонала за сэкономленные компании деньги. Так, тем, кто предлагает действенный способ оптимизации расходов, установить премию в размере 10 процентов от суммы средств сэкономленных на протяжении квартала. Используя это, необходимо контролировать качество продукции, (работ и услуг), чтобы стремление сотрудников заработать не повредило компании.

По результатам проведенного анализа состояния предприятия составим предварительный бизнес-план (план оздоровления компании).

оцените, достаточны ли ресурсы для «спасения» предприятия. Ими могут быть выгодные кредиты и займы, льготная аренда, выполнение нескольких работ одним сотрудником (например, руководитель рекламного отдела может на время за дополнительную плату стать рекламным менеджером).

обновите и наладьте систему управления;

Возможно, в компании есть дублирующие друг друга подразделения. Нужно внедрить иную систему управления в сочетании с новой организационно-штатной структурой.

пересмотрите отношения с партнерами;

Реструктурируйте связи с поставщиками услуг таким образом, чтобы они обходились компании как можно дешевле. Полностью исключите необоснованные сделки и сделки по ценам выше рыночных.

ПАМЯТКА: Не следует разрывать отношения с теми партнерами или заказчиками, которые особенно тяжело переживают кризис. Лучше поддерживать старые связи, чем создавать новые, учитывая, что их может и не быть.

Рекомендации эксперта: Создайте платежный календарь. Для этого введите специальный реестр договоров. В него включите номер договора, наименование контрагента и т. д., а главное – дату предстоящего платежа или поступления средств и сумму по договору. Отсортировав договоры по этим датам, вы получите платежный календарь, дополнив его заявками на оплату от подразделений и регулярными выплатами (налоги, проценты за кредит, арендные платежи).

соберите информацию и пересмотрим (скорректируем) недавно утвержденную стратегию, если открылись новые факты;

Рекомендации эксперта: Не скрывайте информацию. Открытость повышает мотивацию сотрудников. Информируйте акционеров, клиентов, поставщиков и т. д. Пусть они знают, что вы действуете в интересах всеобщего блага (прибыли компании). Но не преувеличивайте свои успехи. Если же конкуренты попытаются нажиться на том, что вас «засасывает» кризис, не бойтесь защищаться.

Смените банк на более устойчивый и стабильный;

Не допускайте, чтобы остановились выплаты сотрудникам, если у вашего кредитного учреждения начались проблемы. Переведите зарплатные счета в банк со значительным государственным участием в его уставном капитале.

Отмените нецелевые расходы;

Нельзя финансировать невыгодные проекты. Кризис — не время для экспериментов. Направьте «высвободившиеся» средства на избежание спада продаж (потратьте больше денег на рекламу, увеличьте штат «продавцов»).

ПАМЯТКА: При наличии дефицита бюджета в компании руководители, как правило, уменьшают расходы. Но лучше увеличивать доходы. Второе, конечно, труднее, чем первое.

Обратите внимание! В условиях кризиса принципиально сократить одни затраты и увеличить другие, позволяющие получить «быструю» прибыль. Ее «скорость» прямо пропорциональна размеру риска, с ней связанного. Важно сделать правильную ставку.

Наиболее часто, и не всегда необоснованно, такая ставка делается на маркетинговые затраты (агрессивная реклама, нетрадиционные методы продаж, переход на другие рынки сбыта и т. п.). Известны случаи, когда успех компаниям приносило не сокращение, а увеличение расходов по оплате труда!

Никогда не отказывайтесь от помощи;

Рекомендации эксперта: Не пренебрегайте возможностью получить совет от своих поставщиков и клиентов. Способствовать вашему процветанию — в их интересах ( вы взаимозависимы). Пользуйтесь их опытом. Успехи других компаний могут натолкнуть вас на полезные мысли.

Не дайте кризису доминировать.

Резюме

Вхождение в полосу кризиса — это внештатная ситуация. Руководителю компании необходимо самому ее контролировать. Поручать разработку и
проведение антикризисной программы только своему заместителю или рядовому сотруднику нельзя.

Чего еще не стоит делать в кризис:

продавать свой бизнес: в настоящее время цена на него будет наименее адекватной.

отпускать работников в незапланированные отпуска: даже если это попытка снизить расходы на выплату заработной платы. Для любого бизнеса самое главное — сохранить команду.

брать на себя обязательства, которые вы не сможете выполнить: переоценивать свои возможности опасно даже во время стабильности на рынке. В условиях кризиса ресурсов и денег будет меньше.

поддаваться панике.

Эльмира Багаутдинова, эксперт - налоговый консультант, член Палаты налоговых консультантов России