Деловое обозрение Первый ульяновский журнал для бизнеса и о бизнесе

Бизнес-процессы: модель «как есть»

В предыдущем номере «ДО» мы отметили актуальность и значение бизнес-процессов в компании. Теперь определим, по каким принципам проводить их анализ, как правильно использовать полученную информацию и выявить проблемы.


Что описываем?

При процессном подходе ведения бизнеса, когда основной упор делается на правильное выполнение последовательности действий, главным объектом изучения как раз и являются текущие процессы.
Прежде чем оптимизировать, необходимо их тщательно изучить. Основной метод исследований — это описание процесса на основе непосредственного общения с его участниками. В первую очередь, определите, кто является хозяином процесса (это руководитель того подразделения, где сосредоточен основной функционал деятельности). Для любой торговой организации характерна приемка товара от поставщика и его оприходование. Например, в нашей компании в этом принимают участие сотрудники сразу двух подразделений: отдела закупок и отдела логистики. Организационно они подчиняются разным руководителям, и определить хозяина процесса зачастую бывает затруднительно.
В этом случае перераспределением ответственности должен заняться тот, кому подчиняются оба начальника участвующих в процессе структурных подразделений. В нашем случае это руководитель управления запасных частей. А чтобы избежать разного понимания сути процесса и размывания границ ответственности, обсуждение деталей процесса лучше вести в присутствии этих менеджеров среднего и высшего звеньев.



Сбор информации

Перед описанием любого про-цесса определимся с его параметрами:
1. Цель — для чего необходимо четко отлаженное его функционирование.
2. Участники — конкретные исполнители, чьи обязанности создают его основной функционал:
  • функции, которые они выполняют;
  • принципы их взаимодействия между собой;
  • данные, передаваемые ими друг другу.
Обладая этой информацией, приступаем к непосредственному опросу участников. Он проводится в различных формах: письменно или устно, в виде закрытых и открытых вопросов, требующих соответственно однозначного или развернутого ответа. Выбор способа зависит как от личности специалиста, так и от опрашиваемых участников процесса. Самым важным на данном этапе является способность того, кто проводит опрос, найти контакт с опрашиваемыми, «разговорить» их. Некоторые участники стремятся сознательно утаить ряд специфических особенностей выполняемых ими функций. Причины тому самые разные. Например, сотрудник не хочет, чтобы стал известным тот факт, что на выполнение определенного действия он тратит намного меньше времени, чем предполагается его руководством. Или просто он не хочет вносить ясность в выполняемый им функционал, опасаясь, что таковые навыки приобретет кто-то другой. Нередко человек стремится убедить всех в своей исключительности, внушить мысль, что без него ничего не будет работать.
В такой ситуации самый действенный способ убеждения сотрудника — это объяснение, что цель описания процесса, участником которого он является, — только регламентация выполняемых им функций. В результате этого не будут усложнены или значительно видоизменены его «исключительные» функциональные обязанности.


Какой формат выбрать?

Полная информация от всех участников бизнес-процесса позволяет приступить непосредственно к моделированию его схемы. В настоящее время существует множество форматов для описания таких моделей. Каждый из них имеет свою специфику и наилучшим образом подходит для описания конкретного вида бизнес-процесса.
При выборе формата нужно иметь в виду одно обстоятельство: результатом описания должна стать модель процесса, понятная как любому из его участников, так и начальнику подразделения и руководству компании. На начальном этапе следует выбрать тот формат, который позволит описать существующее положение дел в привязке к имеющейся в компании организационной структуре. Такой подход объясняется тем, что на практике понять процесс абстрактно, в отрыве от оргструктуры, бывает затруднительно.
В определенной степени оптимальным считается формат WFD (Work Flow Diagram — Диаграмма потоков работ), когда выполняемые работы привязываются к конкретным сотрудникам, встроенным в организационную структуру компании на описываемом этапе. Можно использовать и различные специализированные программные продукты. Однако такие специальные оболочки, как правило, дорого стоят, и для работы с ними потребуются определенные знания и опыт. Более простой вариант — применение стандартной графической программы. Например, в нашей компании используется Microsoft Office Visio, которая насчитывает значительное число стандартных шаблонов по самым различным разделам: бизнес, расписания, блок-схемы и т.п. При помощи имеющихся в программе инструментов можно описать практически любую схему.
В привязке к существующей оргструктуре удобнее всего использовать так называемую функциональную блок-схему, в которой показываются потоки работ, выполняемых конкретными исполнителями. В ней по горизонтали или по вертикали располагаются столб-цы, соответствующие конкретным должностям, а в теле таблицы при помощи условных обозначений показаны работы, выполняемые ими. Под условными обозначениями понимаются стандартные фигуры, имеющиеся в программе для описания простой блок-схемы: процесс, решение, данные и т.д. WFD позволяет описать бизнес-процесс как совокупность всех составляющих его работ.


Очень удобно, если на схему потоков работ наложить схему потоков данных, которые передаются между исполнителями при выполнении ими своих функциональных обязанностей. Послед-нее описывается так называемым форматом DFD (Data Flow Diagram — Диаграмма потоков данных). Совместное использование WFD и DFD дает очень наглядную картину процесса. А в привязке к организационной структуре получается достаточно исчерпывающая картина процесса в модели «как есть».
Основная опасность, которая подстерегает специалиста при описании процесса, — это соблазн при обнаружении какой-либо нелогичности сразу же оптимизировать этот момент. То есть перейти к модели «как надо». Могут быть ситуации, когда непонятно, кто выполняет и кто ответственен за определенные этапы процесса. В этом случае на стадии описания модели «как есть» лучше в столбце с наименованием должности указывать не одну, а сразу несколько через запятую. Тогда на этапе оптимизации процесса будет легче определиться с тем, кому в реальности выполнять соответствующие функции. В любом случае, при описании модели «как есть» нельзя оптимизировать процесс. Это уже модель «как надо».
Подробнее об этом читайте в следующем номере «ДО».

обсудить статью


Максим Бородаенко
директор по коммерческому развитию компании «Авторай»

Андрей Храмов
помощник директора по коммерческому развитию компании «Авторай»

comments powered by HyperComments

Войти с помощью учетной записи uldelo.ru


Войти с помощью аккаунта в социальных сетях: