Бизнес-процессы: прихоть или необходимость

Бизнес-процессы — это неотъемлемая часть любого дела. Таковые есть во всех отраслях, начиная от мелкой торговли и заканчивая крупными производствами. Нередко руководители даже не представляют, какие процессы ежедневно происходят в компании, как их выявлять, контролировать и при необходимости изменять. Опытом решения таких проблем с читателями «ДО» делятся специалисты компании «Авторай».

В условиях конкуренции

Особую популярность тема бизнес-процессов приобрела в связи с обострением конкуренции из-за прихода на региональные рынки федеральных и международных торговых сетей. В такой ситуации преимущество компании в своем сегменте можно получить тремя путями:

• имея лидерство в продукте, когда рынку предлагается совершенно новый товар — своего рода «ноу-хау»;
  
• имея лидерство в цене, когда стоимость товара, предлагаемого конкретной компанией, значительно ниже такой у конкурентов;
  
• имея операционное лидерство, когда предприятие отчетливо представляет свои стратегические цели, грамотно позиционирует себя на рынке, имеет работоспособные, четко отлаженные внутренние процессы и стабильно функционирующую систему управления.

В условиях сформировавшегося рынка, когда компании предлагают примерно одинаковые продукты по приблизительно равным ценам, добиться первых двух позиций практически нереально. В этом случае главный упор делается на получение операционного преимущества. Тем более сейчас, когда Россия находится на пороге вступления в ВТО. Как только российский бизнес станет играть по мировым правилам, вероятность того, что организации с нечеткой системой управления окажутся неконкурентоспособными, только увеличится.
Построение прозрачной и грамотно отлаженной организационной структуры, устранение дублирующих и ненужных функций, оптимизация деятельности каждого работника — все это в совокупности повышает эффективность деятельности предприятия и, как следствие, его рыночную конкурентоспособность.


Как есть

Любой бизнес-процесс можно рассматривать как несколько связанных между собой работ или процедур, которые реализуют конкретную цель текущей деятельности в рамках организационной структуры. Исходя из этого, к его особенностям можно отнести:

• бизнес-процесс состоит из разнородных работ;
  
• такие процедуры в совокупности представляют определенный вид деятельности;
  
• ему соответствует конкретная организационная структура.

На начальном этапе в качестве базы для описания бизнес-процессов компания определяет свои основные процессы или бизнес-процессы верхнего уровня. Чаще всего это соответствует направлениям деятельности компании, и таковых может быть как один, так и несколько. Например, в компании «Авторай» выделены два сформировавшихся направления деятельности: торговля запасными частями и торговля автомобилями. Поскольку наша компания динамично развивается, то и вопрос диверсификации бизнеса очень актуален, а выделение в будущем новых направлений деятельности неизбежно. И анализировать эти бизнес-процессы верхнего уровня нужно по отдельности.
Следующий шаг — выделение функций, из которых состоит каждый бизнес-процесс верхнего уровня. Например, три обязательных составляющих любой системы торговли — это:

• закупка;
  
• доставка и хранение;
  
• продажа.

Это основные и конкретные функции, которые определяют профиль бизнеса и составляют базис соответствующего направления деятельности. В нашей компании при описании процесса торговли запасными частями был использован именно этот подход.
Надстройкой являются так называемые обеспечивающие бизнес-процессы. Эти функции выполняются специализированными структурными подразделениями и, как правило, работают на всю компанию в целом. К ним относятся: бухгалтерия, плановый отдел, юридический отдел, отдел рекламы и т.д. Название и функции таких подразделений зависят от конкретной организации.
При анализе бизнес-процессов компании ключевым и наиболее важным этапом является описание именно базисных функций. Это дает понимание того, как устроена деятельность предприятия в настоящий момент, так называемая модель «как есть». Основной вопрос, который встает перед специалистом, — это степень детализации, а именно: насколько подробно анализировать каждую функцию. На практике оптимальный уровень детализации — до конкретного исполнителя, до отдельного сотрудника. Это позволяет:

• понять, чем конкретно занимается исполнитель той или иной структурной единицы в рамках деятельности своего подразделения;
  
• оценить время, затрачиваемое им на выполнение своих функциональных обязанностей;
  
• наработать определенный материал для обучения новых сотрудников.

Руководитель компании, владея такой информацией, может пересмотреть те или иные функциональные обязанности своих сотрудников, оценить эффективность деятельности каждой структурной единицы. К примеру, проведенный в нашей компании тайм-менеджмент работы отдела региональных продаж показал, что менеджеры отдела тратят значительную часть своего времени на работу с рекламациями клиентов. В результате из него выделился отдел контроля качества, который взял на себя эту функцию. Подобный анализ привел к появлению в компании отдела управления товарным запасом. В итоге существенно повысилась точность планирования закупок, что привело к более рациональному использованию финансовых ресурсов и оптимизации использования имеющихся складских площадей. Как следствие, все эти действия повышают эффективность деятельности организации в целом.


Как надо

После сбора информации и описания модели «как есть» следует этап анализа наработанного материала. Его результатом станут конкретные рекомендации по оптимизации деятельности компании. Иными словами, план перехода из состояния «как есть» в состояние «как надо». Критерии последней определяются стратегическими целями компании. Если существующие принципы работы предприятия им не соответствуют, то необходима определенная реорганизация.
На практике причин для этого множество. Например, переход на новую информационную систему. В этом случае доскональное знание текущих процессов просто необходимо. Хотя бы для того, чтобы составить качественное техническое задание для программистов. Например, для компании «Авторай» актуальны вопросы оптимизации работы складского комплекса, внедрения штрих-кодового учета
товаров и платформы «1С:Логистика». Знание текущих процессов в отделах логистики, закупок, продаж позволяет нам
однозначно идентифицировать потребности организации к предлагаемым программным продуктам. В частности, это дало нам возможность определиться с основными принципами системы взаимодействия применяемой в компании платформы базы данных «1С:Предприятие» и предполагаемой к внедрению «1С:Логистика».
Как правило, переход от модели «как есть» к модели «как надо» потребует определенных изменений: в структурной организации, в алгоритмах работы, в инструментах выполнения отдельных процедур. Вот на этом наиболее трудном этапе чаще всего и возникают различного рода сложности. Так, вопрос внедрения «1С:Логистика» в нашей компании, к сожалению, так и остался открытым. Хотя коммерческие предложения от специализированных организаций и поступали.
Еще одним весомым фактором неизбежности изменений является кризис. Он может коснуться:

• стратегии, когда ставка была сделана не на те направления;
  
• неплатежей, когда над предприятием нависла угроза банкротства;
  
• успеха, когда период расцвета закончился и нужны новые идеи.

Понятно, что описанные ситуации в деятельности организации крайне нежелательны, и большинство организаций задумываются над анализом своих бизнес-процессов гораздо раньше.


Цена вопроса

Компании при выборе способов решения задач в вопросе достижения операционного преимущества могут прибегнуть либо к
услугам штатного специалиста, который занимается анализом бизнес-процессов, либо специализированного консалтингового агентства.
С одной стороны, консалтинговые агентства имеют больше опыта в этой сфере деятельности. Однако их услуги дороги, да и конфиденциальной
информацией с людьми «со стороны» делиться не хочется.
К примеру, консалтинговые агентства Roland Berger или Ernst&Young осуществляют работу по регламентации деятельности компании за несколько месяцев и за сумму в несколько сот тысяч евро. Однако они не несут никакой ответственности за результат. Если что-то пойдет «не так», всегда можно обвинить руководство компании в том, что аналитикам не было предоставлено достаточно информации. Если же рекомендации «выстрелят», то это только прибавит очков агентству в этом бизнесе.
С другой стороны, иметь в штате собственных специалистов, занимающихся описанием и анализом бизнес-процессов, удобнее. Это позволяет избежать переплаты за услуги консалтинговых агентств, корректировать работу специалистов, направив ее в наиболее выгодное для компании русло, делиться конфиденциальной информацией.
Основные критерии профессионализма таких специалистов: умение анализировать процессы в их непосредственном движении, способность дать их грамотное описание, выделить в них ключевые моменты. Важный момент — умение такого сотрудника анализировать возможные последствия при различных вариантах оптимизации процесса и выбрать из них наиболее подходящий.
В настоящее время каждая компания самостоятельно определяет, каким образом получить конкурентное преимущество на своем сегменте рынка. Одни выбирают целевой подход, когда руководство четко видит цель, но каждому сотруднику предоставляется значительная свобода в действиях, другие — процессный подход, где основной упор делается на управлении процессом достижения цели, а деятельность каждого сотрудника строго регламентирована. Решение, что выбрать в каждом конкретном случае, остается за руководством компании.


Подробнее о том, каким образом и по каким принципам проводится анализ имеющихся бизнес-процессов, как правильно использовать полученную информацию и выявить проблемы, читайте в следующем номере «Делового Обозрения».

обсудить статью