Деловое обозрение Первый ульяновский журнал для бизнеса и о бизнесе

Что побуждает людей работать

Добросовестные, инициативные, эффективные сотрудники - мечта любого владельца компании и всякого генерального директора. Почему у одних мечта сбывается, а у других - нет?



Про возмущенных и восхищенных

Низкая производительность труда на российских предприятиях стала уже притчей во языцех. Но когда вновь акцентируется внимание на том, как «у них» и что «у нас», хочется, наконец, мобилизоваться. Дмитрий Поляков (управляющий партнер компании «Поляков и партнеры», автор курса «Управление кадровыми ресурсами» в ряде ведущих российских вузов) называет себя специалистом по эффективной эксплуатации персонала. Но говорит при этом о вовлеченности сотрудников. Вовлеченности как инструменте эффективной деятельности компании.

Все, кто более-менее знаком с маркетингом, знают, что потребители делятся на три категории: восхищенные, удовлетворенные и неудовлетворенные. Последние, распираемые возмущением, непременно расскажут, какой отвратительный продукт они приобрели (какую безобразную услугу им оказали). Коммуникативная зона такого возмущения - до 50 человек. Вторые, «сытые и довольные», удовлетворенно промолчат. А первые, не в силах сдержать своего восхищения, по сути, становятся нашими продавцами, рекомендуя наш товар друзьям и знакомым. Деньги в компанию идут от восхищенности клиентов.

С персоналом - то же самое. Извечный маркетинговый вопрос: «Что в этом продукте (услуге) для меня лично?» проецируется и на отношения сотрудника со своей компанией. Эффективный сотрудник - это сотрудник приверженный. Вовлеченный, как называет его Поляков.

Про квалификацию и вовлеченность

Главный нематериальный актив компании - это четкое понимание технологического процесса, на котором строится вся деятельность. Если есть проблемы в понимании технологической цепочки - компания в беде. Но даже самый совершенный бизнес-процесс совершается людьми. Что побуждает их работать по-настоящему эффективно?

У кадрового потенциала компании есть два аспекта: ресурсный (умения, навыки, знания) и личностный (люблю - не люблю, хочу - не хочу, мне хорошо - мне плохо). Умейте отделять ресурсное от личностного, настоятельно рекомендует Поляков.

Теорий управления персоналом - великое множество. Одна из них - так называемая теория Х и У, делящая сотрудников на две категории. «Иксы» - из разряда «ежей» (еж - птица гордая: не пнешь - не полетит). «Игреки» - это те, кто работает, потому что им интересно, кто готов брать на себя ответственность, жертвовать ради дела личным. В общем, мечта любого работодателя.

Однако работодатель зачастую даже не подозревает, какими активными, энергичными и ответственными становятся его «ежи» после работы. Потому что решают задачи, важные для них лично! Не суть, сводится эта задача к выбору банки пива, с которой человек уляжется потом на диване, или к походу на родительское собрание в школу. Главное - ему это жизненно важно, без этого просто никак. Что из сего следует? Следует создать в компании ситуацию, когда человек свои личные цели связывает с целями компании. И не надо здесь о высоком: о миссии, о стратегии, о корпоративной культуре. Все гораздо проще: совпадаете вы или не совпадаете.

При таком подходе первой по приоритету становится не квалификация сотрудника, а его вовлеченность. А там, если надо, - подучим. И это будут уже не расходы на обучение, а инвестиции в обучение. Поскольку инвестиции - это то, что впоследствии окупается. Вовлеченностью же Дмитрий Поляков называет такое состояние сотрудника, когда он воспринимает цели и задачи, которые ставит перед ним компания, как интересные, значимые и важные для себя.

Про мотивацию и удовлетворение

Есть даже формула вовлеченности. Вовлеченность = мотивация, направленная на реализацию целей и задач компании. Совпадает ли вовлеченность с удовлетворенностью? Не всегда. Помните про удовлетворенного клиента? Сытость не способствует развитию.

Поэтому измерение индекса удовлетворенности, которым увлеклись сегодня некоторые компании, - не более чем фикция. Вам станет спокойнее, если все ваши сотрудники довольны и счастливы? Такое спокойствие чревато. А если индекс удовлетворенности низок? Броситесь повышать зарплату и улучшать условия труда? Или избавитесь от недовольных? И снова все сыты и умиротворены... Компания зарастает мхом.

Важно прояснить и еще один момент. Мотивацией у нас принято называть действия работодателя, побуждающие людей к работе. То есть то, что направлено на человека извне. Поляков же считает, что мотивация - это то, что идет изнутри. Человека нельзя «замотивировать», потому что мотивы у каждого свои.

- Мотивация есть у всех, - заявляет Дмитрий. - Говорить о том, что нам нужны мотивированные сотрудники - все равно, что говорить «Нам нужны люди». А вовлеченность - это уже вектор. Это мотивация, направленная туда, куда нужно компании.

Вовлеченность измеряется в процентах от численности сотрудников компании. Если таковых менее 30% - компания существует впустую. Наличие здесь вовлеченных - вовсе не ее заслуга. Просто всегда есть люди, которые любят то, что делают. Показатель от 30 до 60% - это зона безразличия, именно в ней нежится большинство удовлетворенных. Зона эффективности - 65-70-80%.

Как же добиться вовлеченности? Сотрудника невозможно «вовлечь», так же как невозможно «мотивировать» или «осчастливливать». Быть или не быть вовлеченным - человек решает самостоятельно. А вот решение о собственной вовлеченности (зачастую неосознанное) является реакцией сотрудника на действия компании в его адрес.

Так что формула мотивации звучит примерно так: приходи ко мне помочь мне реализовать мои цели и задачи, а я предоставлю тебе возможность (помогу) реализовать цели и задачи (потребности) твои.

Про стимулы и гарантии

Но какими бы вовлеченными ни были ваши сотрудники, их работу нужно стимулировать. Система стимулирования (система суммарного вознаграждения) включает в себя три компонента:
1. Материальный денежный.
2. Материальный не денежный.
3. Нематериальный.

С денежным - все понятно. Здесь и оклады, и система премирования, всевозможных бонусов, коэффициентов и индексов. Материальное не денежное - это медицинская страховка, корпоративные обеды, ГСМ, мобильные телефоны и прочие блага, которыми многие компании одаряют своих сотрудников. Но важно уточнить: блага, направленные не на реализацию производственной деятельности работника, а на личные его нужды.

Нематериальные же стимулы - это все то, что побуждает человека работать максимально эффективно, испытывая при этом глубокое моральное удовлетворение. Таковым может быть само содержание работы, которую выполняет человек; качество продукции, которую производит компания и к которому он причастен; фигура непосредственного руководителя или первого лица компании («работать с таким человеком приятно, удобно, престижно»); обстановка в коллективе (творческая, доброжелательная, позволяющая профессионально расти или хаос и неразбериха, позволяющие «ловить рыбку в мутной воде» - кому что важнее), имидж или социальная значимость компании и т.д.

Система вовлечения зиждется на следующем: мы должны сделать человеку такое предложение, от которого ему трудно отказаться. Понимая при этом, какой перед нами человек и какова его личная мотивация. При этом гарантий работодатель не дает. Он предоставляет возможности, а как ими воспользоваться - зависит от самого сотрудника.

А для директора главное - понимать, какие люди вам нужны и отсеивать «не ваших» уже на этапе подбора.
Евгения Зимина

comments powered by HyperComments

Войти с помощью учетной записи uldelo.ru


Войти с помощью аккаунта в социальных сетях: