Деловое обозрение Первый ульяновский журнал для бизнеса и о бизнесе

Есть ли у меня план? Первый этап построения системы продаж

В предыдущей статье (см. «Деловое обозрение», №2, 2005 г., «Можно ли управлять продажами?») мы выделили четыре ключевых момента управления продажами в компании: планирование, организация, мотивация, контроль. В данной статье разберем, что мы подразумеваем под планом продаж и как он создается.

Александр Макаров - директор консалтинговой компании «Проект «РАЗВИТИЕ»

Есть несколько точек зрения на планирование.
Наиболее характерны три.
Первый взгляд. План — это то, что должно быть выполнено во что бы то ни стало. Возможно, для сотрудников мотивацию надо строить именно так. Только вы сами не превращайте план в самоцель. План — это производная десятков обстоятельств, а не константа. Все меняется. План есть способ предсказать будущее. Но будущее не меняется в вашу сторону в зависимости от предсказания. Оно идет из настоящего своим чередом.
Взгляд второй. Планирование продаж — вещь малополезная. Рынок всегда вносит та-а-а-кие коррективы! И вообще, агентов (менеджеров по продажам, торговых представителей) сложно привязать к какой-то плановой цифре так, чтобы они ее выполняли. Такой подход — как минимум, спорный. При всей своей многофакторности рынок не вносит таких корректив, которые постоянно кардинально что-то меняют вокруг. Такие случаи есть, но бывают они не часто. Более того, весь мир планирует именно потому, что планирование работает. Автору знакома фирма, которая составила план на 1998 год и выполнила его почти один в один! Не исполняются только непредметные, неконкретные планы.
Возможно, здесь эти два взгляда описаны гротескно. Но, положа руку на сердце, — вы уверены, что, планируя, точно знаете, зачем и как измените план, если ситуация изменится?
Третий подход. План как ориентир. Как буек для пловца, как фарватер для лоцмана, как компас для туриста. Этот подход нам видится наиболее интересным. Планирование продаж — это пристрелка, необходимая, чтобы предсказать, как будет развиваться фирма в следующем месяце, квартале, году. Как и на что будут тратиться заработанные деньги.
Прежде чем начинать делать расчеты, вы должны знать, что план по продажам должен быть:
внутренне честным (никаких потемкинских деревень);
конкретным (что и за счет чего мы планируем поднимать, увеличивать, наращивать);
обоснованным ресурсами (просто подсчитайте, хватит ли людей, денег и других ресурсов, чтобы выполнить план);
Планирование продаж — это способ предсказания финансового будущего вашей фирмы, ее доходной части. Но планирование будет действенным, если мы планируем (хотя бы в первом приближении) и расходную часть. Это — мера прагматичности нашего предсказания.
На какие вопросы стоит найти ответы при планировании.
1. Рынок — растет или сужается?
2. Наши продажи — какова их динамика?
3. Конкуренты — произошло ли увеличение их количества?
4. Как себя чувствует на рынке наша компания/наш отдел продаж? На взлете мы или на излете?
5. Как легко/тяжело нам давалось исполнение наших предыдущих планов продаж?
Когда эти ответы получены, можно планировать.
Первый этап планирования. Это ответ на вопрос: сколько мы хотим заработать и думаем, что можем заработать?
Ответ ВСЕГДА разбивается на два ключевых момента:
сколько мы заработаем на первых покупках (на новых клиентах, которые купят у нас в первый раз);
сколько мы заработаем на повторных покупках (когда клиенты делают у нас свою очередную — вторую, третью... покупку).
Это принципиально. Поскольку выполнение плана в таком случае предполагает сочетание действий сотрудников по двум путям: работе с новыми клиентами, которых еще нужно суметь привлечь, и работе с клиентами текущими, где все куда проще. На каждом пути нужны разные действия и решения.
Еще одно важное замечание: план всегда основан на двух показателях — штуках и деньгах. Иными словами, план на месяц в $100 000 ничем вам не поможет, так как из него не следует, сколько клиентов обеспечат вам этот объем продаж. Важно указать, что мы рассчитываем получить такой объем от 20, к примеру, продаж.
Второй этап планирования. Формируем бюджет затрат на продажи (стоимость абонентской платы за телефоны, факсы, бумага, картриджи, презентации, обеды в кафе — у кого какие затраты).
Этот бюджет вы также должны планировать, так как это вложения в ваше производство дохода. И даже если весь затратный бюджет составит 2-3 тысячи рублей, просчитайте его. Это самые важные деньги. Возможно, вы увидите, как, увеличив этот бюджет, к примеру, на 10%, вы поднимете продажи на 20%.
Третий этап планирования. На этом этапе план продаж (собственно цифры, в штуках и деньгах) переводится в план действий (как правило, в той или иной форме это контакты компании с покупателями).
Рассмотрим это на примере компании, работающей с корпоративными клиентами (реклама, программное обеспечение, оптовая торговля). Здесь для начала важно представлять, какой процент от вала продаж дают в среднем постоянные клиенты (в деньгах и штуках). Например, месячный план продаж $100 000. Текущие клиенты дают в среднем в месяц $40 000. Их у нас, например, пять.
Значит, новые клиенты
должны дать в среднем $60 000. Зная средний размер покупки, (определяется по опыту работы: если покупки очень разные, то рассчитывается, на какую сумму делает покупки большинство), например, $5 000, имеем 12 новых клиентов.

Теперь план контактов. Он в этом случае распределяется только на контакты ваших сотрудников отдела продаж и делится на два направления:
контакты с потенциальными клиентами;
контакты с постоянными клиентами.
Принимая, что в среднем для привлечения одного нового клиента требуется 10-12 контактов (письма, встречи, звонки, реклама), а для удержания текущего — два-три контакта, получаем план по контактам на компанию.

Этот план по контактам распределяется по сотрудникам. Если сотрудников двое, то на каждого приходится в месяц 72 контакта с новыми клиентами и восемь контактов со старыми. То есть, всего три-четыре контакта в день на человека! Практика показывает, что менеджер по продажам может легко делать в день до трех встреч и до 15 результативных телефонных контактов. Выполнение плана по контактам контролируется ежедневными отчетами сотрудников.
Планируя таким способом продажи компании и переводя их в контакты, вы получаете адекватный и прозрачный инструмент для организации продаж. А о ней — в следующей статье.

comments powered by HyperComments

Войти с помощью учетной записи uldelo.ru


Войти с помощью аккаунта в социальных сетях: