И это маркетинг

Октябрьское занятие в рамках Ульяновского регионального университета предпринимательства было посвящено вопросам практического маркетинга. Предлагаем читателям «ДО» выдержки из семинара Владимира Кеворкова*.

*Владимир Кеворков — генеральный директор консалтинговой компании «ДиВо». Бизнес-тренер, сертифицированный преподаватель модуля «маркетинг» МВА, автор книг по практическому маркетингу.


Кто есть маркетолог

Постепенно уходит в прошлое традиционный взгляд на маркетинг как на метод сбыта, цель которого — поиск потребителей продуктов или услуг. Однако и сегодня концепция маркетинга и его основные функции в российских компаниях не всегда определены.
На многих предприятиях маркетинг до сих пор позиционируется как тактика продаж, инструмент продвижения выпускаемого товара или оказываемых услуг. И это неправильно! Маркетинг — это стратегия. Он должен рассматриваться как ключевой бизнес-процесс.
Именно маркетологи должны взять на себя функцию координатора процесса разработки стратегии компании (если в ней нет подразделения стратегического развития), разработку структуры баз данных о взаимоотношениях с потребителями, партнерами и другими участниками рынка, планирование ценовой и ассортиментной политики. Кроме того, задача маркетологов — анализ конъюнктуры рынка, разработка прогнозов реализации основных видов товаров и услуг, осуществление рекламных и PR-акций, включая создание и продвижение брендов.
Из множества определений маркетинга, которые существуют сегодня, наиболее удачно следующее: маркетинг — это совокупность инструментов, используя которые, можно добиться успеха на рынке.
По сути, начальник отдела маркетинга в структуре компании — это заместитель генерального директора по стратегии. Вся коммерческая, финансовая, производственная деятельность предприятия строится на основании стратегии, поскольку первична именно она.
А потому обязательные качества маркетолога таковы:

• системность мышления,
  
• ассоциативность мышления,
  
• нестандартность мышления.

Сначала надо увидеть цель

Но, к сожалению, сами владельцы бизнеса не всегда могут ответить на вопрос, к какому идеалу они стремятся. Хотят быть первыми в отрасли? Быть лидером? Или быть богатыми? Размывание целей — главная беда компании.
Конечно, получение прибыли — цель любой коммерческой организации. Бизнес должен приносить прибыль, иначе он умрет. Но если заниматься бизнесом с единственной целью получения прибыли, он также рано или поздно умрет, поскольку утратит причины для своего существования.
Поэтому собственник прежде всего должен определиться с целями и задачами своего бизнеса. А служба маркетинга — определить пути достижения этих целей. Какая стратегия правильная? Которую выберете вы. Но чтобы выбор состоялся, аналитика должна быть очень серьезной. И это тоже задача маркетолога.
Классический маркетинговый анализ подразумевает, в первую очередь, изучение слабых и сильных сторон компании и прояснение конкурентной среды. Но начинать стоит не со STEP и SWOT-анализа. Все это — не более чем фотография. С точки зрения психологии творчества, как только вы сделали такой анализ, вы загнали себя в рамки: «Это невозможно, здесь не поймут, этого не будет».
Настоящую ценность имеет моделирование ситуации. Генрих Альтшуллер говорил: да, есть проблема, но представьте, что есть все — понимание, деньги, поддержка. Что бы хотелось получить в идеале? Где та точка, которую можно назвать идеальным конечным результатом? Когда эта точка представлена ясно, необходимо встать на нее и попробовать нарисовать, как умеешь. Зрительный образ всегда конкретизирует конечный результат. И когда рисунок готов — иди в самое начало задачи, с учетом и анализом всех ограничений.
План маркетинга — это план повышения конкурентоспособности компании. А маркетолог — это тот, кто готовит решения. Его задача — показать все возможные варианты принятия решений. Однако принятие решения — за первым лицом. И еще один принципиальный момент: на этапе исполнения принятого решения тактика ни в коем случае не должна вмешиваться в стратегию. Есть задача — делай!


Потребитель: привлечь и удержать

Если у вас нет хорошего товара — у вас ничего нет. Но один из постулатов маркетинга гласит: не существует продукта с абсолютным качеством! Качество — это только то, что конкретный потребитель думает о данном продукте или данном бренде.
Следовательно, борьба за качество товара должна базироваться не только на повышении степени его соответствия нормативным документам, но главное — на маркетинговых исследованиях рынка, анализе постоянно меняющихся потребительских предпочтений и в конечном счете преследовать единственную цель — повышение потребительской ценности товара.
Потребительская преданность — главный резерв конкурентоспособности компании. И формирование потребительской преданности — это не тактика, а стратегия бизнеса. Вот как, например, звучит миссия компании Тойота: «Радовать потребителей снова, когда они начинают разочаровываться в нас, и снова завоевывать их».
Сегодня и в России все больше уделяют внимание маркетингу взаимоотношений с потребителем. В рамках жесткой конкурент-ной борьбы изменение маркетинговой стратегии компании в сторону клиента стало насущной необходимостью. А это подразумевает сбор и анализ огромного массива информации о клиенте, его потребностях, предпочтениях, мотивах приобретения и воспринимаемого им отношения к себе со стороны компании.
Но крайне важно определить для себя цели маркетинга взаимоотношений с клиентами. Это может быть привлечение новых клиентов, повышение лояльности клиентов, повышение прибыльности клиентов, повышение эффективности работы менеджеров вашей компании, управление развитием компании.



Сегментируй, чтобы влиять

Всем мил не будешь — это очевидно. А значит, создавая концепцию бренда, компании надо определиться с выбором своего потребителя. Один из важнейших вопросов, которые ставит себе маркетолог, таков: «Каково качество моей доли рынка: есть ли у меня потребители, которые будут верны нашему продукту в течение многих лет?».
Можно выделить четыре профиля потребителей:

• лояльные (постоянно покупают и потребляют определенную марку и обеспечивают основной объем продаж);
  
• регулярные (покупают марку от случая к случаю);
  
• нерегулярные (редко приобретают марку);
  
• не потребители (марка ни в малейшей степени не соответствует их требованиям).

Поэтому первый практический шаг — работа с клиентской базой. В ней нужно выделить:
1. Тех, кого вы считаете «золотыми». И посмотреть динамику взаимоотношений с ними.
2. Тех, кто резко снизил объемы потребления. И попробовать разобраться в причинах этого.
3. В базы данных клиентов обязательно нужно ввести понятие «потенциал».
Один из вариантов работы — ранжирование клиентской базы. Главное здесь — четко определить, какие количественные и качественные критерии вы будете использовать при отнесении клиента к разной категории значимости. Но делать это надо только тогда, когда для каждой категории клиентов вы готовы ввести свои стандарты обслуживания.
Еще важно помнить, что принцип Парето (20% клиентов дают 80% дохода) не может рассматриваться как единственно верный для всех компаний. Ни в коем случае не надо использовать этот принцип при ранжировании своей клиентской базы.
Сакраментальное же «клиент всегда прав» давно пора скорректировать: всегда прав тот клиент, от которого вы не можете отказаться (чей вклад в экономику вашего бизнеса значителен). Во всех остальных случаях потребителю можно предложить либо стандартизованное обслуживание, либо вообще отказаться от работы с ним.


На передней линии — персонал

Как показывает практика, до 30% причин ухода клиентов — некорректное обращение менеджера. В целом же потери клиента из-за персонала могут доходить до 70% от числа всех причин его ухода.
Если в процесс повышения лояльности потребителей не будут вовлечены абсолютно все сотрудники компании, она не сможет быть уверена в своем будущем. А в основе лояльности потребителей лежит не только удовлетворенность самим товаром (услугой), но и качество, уровень сервиса и исполнительская дисциплина по исполнению компанией своих обязательств перед потребителем.
Однако одними распоряжениями руководства невозможно добиться того, чтобы все сотрудники рассматривали реализацию стратегии повышения лояльности клиентов как руководство к действию. А значит, нужно постоянно информировать, разъяснять и обучать сотрудников принципам
работы в новых условиях и продумать систему их стимулирования. При этом делать ставку исключительно на командный результат работы подразделения или всей компании в целом, без учета персонального вклада в него каждого из сотрудников, было бы большой ошибкой.


обсудить статью