Контроль и учет как инструменты управления компанией*

Основными инструментами реализации стратегии и управления организацией в компании «Гулливер» являются системы управленческого контроля и учета. Остановимся на них поподробнее.

* Продолжение. Начало см. «Деловое обозрение» №4, №5 2007 г.

Система управленческого учета

В нашей компании организована система комплексного управленческого контроля и учета, функции управленческого контроля представлены на всех уровнях управления. Стратегический контроль осуществляется высшим руководством и собственниками компании, операционный контроль — руководителями низовых звеньев, а современный управленческий контроль охватывает все уровни управления.

Основой системы контроля в компании является система управленческого учета

Она представляет упорядоченную и подчиненную внутреннему регламенту систему процедур определения, сбора, измерения, регистрации и обработки информации об активах организации, результатах финансовой, операционной, маркетинговой деятельности, состоянии трудовых ресурсов и затратах, а также передачи этой информации управленческому персоналу для принятия оперативных решений и эффективного управления предприятием.
Система управленческого учета в компании «Гулливер» является органическим продолжением и составной частью сбалансированной системы показателей (Balanced Scorecard — BSC).
Основным ее отличием от традиционной системы бухгалтерского и финансового учета является применение нефинансовых (количественных и качественных) показателей.
Основные задачи, решаемые системами управленческого учета и контроля:
- планирование ресурсов и ожидаемых доходов;
- учет затрат и контроль их соответствия;
- контроль результатов, бизнес-процессов и регламентов;
- формирование информационной и управленческой отчетности;
- принятие управленческих решений.
Я остановлюсь на наиболее важных, на мой взгляд, задачах управленческого учета, решение которых определяет результативность деятельности компании.

Планирование

В рамках управленческого учета осуществляется бюджетное планирование, основным методом которого является бюджетирование доходов и расходов организации.
Бюджетирование в нашей компании осуществляется путем детальной разработки оперативных планов для компании в целом и ее отдельных подразделений. Оперативные планы реализуются через систему бюджетов (финансовых планов), которые составляются обычно
на год с разбивкой по месяцам, ежемесячно корректируются по каждому подразделению — центру ответственности, а затем консолидируются в единый бюджет, или финансовый план.
При планировании основного бюджета мы выделяем два основных этапа:
- подготовка операционного плана (бюджета);
- подготовка финансового плана (бюджета).
Разработка операционного бюджета торговой организации начинается с определения плана продаж, т.е. формирования бюджета продаж (исследование рынка с учетом сезонных колебаний, стратегии конкурентов и т.д.). Конечная цель операционного бюджета — разработка плана прибылей и убытков.
Операционный бюджет производственного предприятия состоит из девяти самостоятельных бюджетов (продаж, производственного, запасов, закупок, производственных расходов, трудовых затрат, коммерческих расходов, административных расходов, общий прогнозный бюджет доходов и расходов).
Важнейшими объектами финансового планирования являются:
- выручка от реализации;
- прибыль и ее использование;
- налоговое планирование.
Цель составления финансового плана — определение возможных объемов финансовых ресурсов, капитала и резервов на основе прогнозирования финансовых показателей.

Учет затрат в компании — процесс сбора и учета всей информации, относящейся к затратам, анализ затрат и построение системы управления затратами

Мы создавали систему управления затратами с позиции жесткой экономии издержек, применяя традиционные и современные методы:
- метод распределения затрат по видам деятельности (ABC-метод);
- маржинальный метод (метод учета переменных затрат);
- анализ «затраты-объем-прибыль» (CVP-анализ).
Считаю, что для торговой компании важен принцип группировки и распределение затрат относительно объекта учета. Затраты группируются по месту их возникновения, носителям затрат, видам расходов и центрам ответственности.
Центр ответственности — подразделение организации во главе с менеджером, контролирующим затраты, доходы и средства, инвестируемые в этот сегмент бизнеса (отдел управления, эксплуатации, магазин и т.п.).
Нами выделены четыре типа центров ответственности в компании:
Центр затрат. Руководитель имеет минимальные управленческие полномочия, отвечая только за производственные затраты. Система управленческого учета фиксирует затраты, организованы нормирование, планирование и учет издержек. Пример центра затрат — контрольно-ревизионный отдел компании.
Центр доходов. Менеджер отвечает за получение доходов, не несет ответственности за издерж-ки (пример — отдел оптовых продаж торговой организации). Задача управленческого учета —
фиксация результатов деятельности центра на выходе.
Центр прибыли. Руководитель отвечает за затраты и доходы подразделения, принимает решения по количеству потребляемых ресурсов и размеру ожидаемой выручки (пример — продовольственный супермаркет). Учет несет информацию о стоимости издержек на входе в центр, затратах внутри центра и конечных результатах на выходе.
Центр инвестиций. Менеджер контролирует доходы и расходы, обеспечивает эффективность использования инвестиций.
Управленческий учет затрат позволяет менеджеру установить факторы, способствующие росту фактических затрат по сравнению с плановыми, и предпринять необходимые действия для предотвращения их возникновения в будущем.

Управленческий контроль

В компании «Гулливер» контроль — основной процесс, присутствующий на всех уровнях управления организацией, который обеспечивает процесс управления на всех его стадиях (планирование, организация, регулирование, учет, анализ).
На практике в результате глубокой интеграции контроля и других элементов процесса управления невозможно определить круг деятельности для менеджера таким образом, чтобы он относился только к какому-либо одному элементу управления без его взаимосвязи с контролем. Любая управленческая функция обязательно интегрирована с контрольной.
В целях обеспечения эффективности процедур контроля в компании «Гулливер»:
- разработаны должностные инструкции, в которых документально закреплен порядок действий и взаимоотношений сотрудников по планированию и организации контроля, анализу бизнес-процессов;
- определены первичные документы, где отражаются данные об исполнении работниками своих функций и о реализации ими основных этапов контроля;
- определены «точки контроля» для оценки различных аспектов деятельности компании и оценки состояния ресурсов организации;
- установлены контролируемые параметры объектов контроля и «критические» точки контроля, где риск возникновения ошибок особенно велик;
- определены типы и методы проведения контроля с доминированием технического контроля;
- введен аутсорсинг — привлечены сторонние организации для проведения специализированных контрольных функций (метод «таинственного покупателя»).
Контроль является совершенно необходимым и по таким причинам:
- Появляется возможность предвидеть кризисные ситуации. Контроль позволяет фиксировать и исправлять ошибки до того, как их последствия приведут к кризису.
- Выявляются не только и не столько ошибки, сколько успехи. Контроль позволяет определить, какие именно направления деятельности наиболее перспективны.
- Своевременная подсказка, совет, информирование и корректирование действий сотрудников с учетом их права на ошибку есть несомненная услуга, которую руководитель оказывает своим подчиненным.
Эффективный контроль — золотая середина между тотальным контролем и бесконтрольностью. Каждый менеджер решает проблему баланса между этими полюсами.
Хотелось бы сказать об управленческой ошибке, когда отсутствие контроля объясняется доверием к подчиненным.
Следует помнить, что

Контроль — это не только проверка, но и помощь, обучение и совет

Если контроль правильно организован, то он является средством выражения доверия подчиненному. Подчеркну: именно контроль, а не бесконтрольность!
Другая крайность — тотальный контроль. Кроме бессмысленной потери времени руководителем, он порождает такие явления, как постоянный страх, чувство вины и раздражение, что явно не способствует качественной работе.
Во избежание крайностей при осуществлении контроля предлагаю несколько простых советов.
1. Воспринимайте контроль не как вид воздействия на подчиненного, а как вид взаимодействия с ним, в котором нуждаетесь вы оба.
2. Контроль есть взаимодействие между людьми на основе знания реального положения вещей и для знания реального положения вещей.
3. Контроль — это взаимодействие между людьми, один из которых (подчиненный) имеет право на ошибку, а другой (руководитель) — нет. Не «поймать», «схватить», «уличить», а выяснить и помочь — в этом психологическая суть и смысл контроля как управленческого действия.


обсудить статью


Александр Сикачина, управляющий компанией «Гулливер»