Деловое обозрение Первый ульяновский журнал для бизнеса и о бизнесе

Контроль Продаж: Семь Контрольных Вопросов

В предыдущих статьях (см. «Деловое обозрение», №№2-5, 2005 г.) мы рассмотрели первые три элемента цикла управления продажами — планирование, организацию, мотивацию. Сегодня поговорим о контроле продаж.

Александр Макаров, Виталий Жандаров - консалтинговая компания «Проект «РАЗВИТИЕ»

Что такое контроль
Контроль — это возможность в любой момент узнать, что происходит в подотчетном подразделении: сколько контрактов заключено, сколько горячих клиентов в работе, на каком этапе переговоры, насколько загружены сотрудники.Кроме того, это возможность влиять на происходящее — то есть, иметь реальные рычаги и полномочия. Если руководитель не может влиять, например, на зарплату своих подчиненных или это влияние невелико — то он не может контролировать продажи в компании, и спрашивать результат с него нельзя.

Зачем нужен контроль
Суть контроля заключается в том, что он поставляет информацию для принятия решений и дает возможность их воплощать. Это решения о том, что делать дальше, имея цели, поставленные ранее, и ситуацию, сложившуюся в настоящее время.

Например:
продолжаем ли мы прежнюю схему контактов «звонок — факс — звонок» или меняем ее;оставляем ли приоритет за крупными заводами как потенциальными клиентами или переориентируемся, и т.д.Если ваш контроль не дает информации для принятия решений, то это уже не контроль. Это иллюзия контроля.

Реальный контроль складывается из ответов на два основных вопроса:что контролировать, чтобы решения (и действия на их основе) приводили к результату?как это делать эффективно?

Что нужно контролировать в продажах
Естественно, контролировать нужно не все показатели, а только самые важные, ключевые.Во-первых — те, что позволяют отслеживать итоговые и промежуточные результаты.

Итоговые:
Продажи
— в штуках и деньгах,
— первые/повторные,
— ведущие клиенты или мелкие
Отгрузка, оплата, дебиторка и пр.

Промежуточные:
Контакты
— первые/повторные
— регулярность и частота контактов
— процент отклика
по холодным клиентам
— результаты контактов
по теплым/горячим клиентам
Движение клиентской базы
— потенциальные холодные,
— холодные теплые,
— теплые горячие,
— новые постоянные.
Во-вторых — те, что говорят об эффективности ключевых этапов процесса продаж. Это важные требования (а лучше стандарты) «как именно нужно делать»:
с какого звонка/гудка берут трубку,
как быстро отсылают коммерческие предложения (день в день или нет),
как работают с возражениями,
и т.д.

Здесь — ключевые показатели (или стандарты) работы, необходимость выполнения которых доказана на опыте компании «потом, кровью и потерянными клиентами» или продиктована меняющимися требованиями рынка.

При этом, контролируя продажи, всегда следует рассматривать два уровня: системный (показатели продаж в целом) и личный (показатели сотрудников). Системный уровень позволяет двигаться к запланированному объему продаж и видеть картину в целом, своевременно отмечать тенденции рынка и пр. Личный уровень позволяет оценивать эффективность каждого отдельного сотрудника и тоже при необходимости делать коррективы. Причем не в конце месяца, когда выяснится, что сделок и контрактов нет, а вoвремя — по количеству и частоте контактов.

Как контролировать, чтобы получить результат
Первая группа решений — решения организационные. То есть те, которые работают сами, без специального приложения усилий, «естественным порядком вещей».

Здесь можно выделить контроль внутренний и внешний. Внутренний контроль — это регулярные отчеты внутри компании (когда сотрудники предоставляют в удобной для вас форме показатели своей работы), а также регулярные собрания/планерки, на которых можно отслеживать динамику (намечающийся спад, необходимость предпринять какие-то конкретные действия и т.д.).

Но все это лишь контроль показателей «что делать», «каковы итоговые и промежуточные результаты». Нужен еще контроль того, «как делать». И здесь внутренний контроль действий сотрудника на рабочем месте не всегда может быть эффективным и точным. Поэтому, особенно если отдел большой, часто прибегают к использованию контроля внешнего. Это тестовые звонки или посещения, контроль в формате «таинственный покупатель» (когда совершается реальная покупка/сделка и отслеживаются все требуемые с сотрудников стандарты работы).

Вторая группа решений лежит в области человеческих отношений. Это решения психологические. Их главный принцип: контролируется только то, в отношении чего контроль ЗАЯВЛЕН. Недопустимо контролировать и тем более наказывать за то, что не было оговорено заранее. Подобный «контроль» дез-ориентирует подчиненных и дает им почувствовать, что начальник — самодур. Держать подчиненных в напряжении иногда бывает полезно, но сочетание неопределенности и напряжения резко снижает самостоятельность в действиях, ответственность и результативность работы сотрудника.

Насколько детально нужно контролировать? Это зависит от степени зрелости сотрудника. А зрелость складывается из двух моментов: насколько компетентен сотрудник, и насколько он замотивирован на результат.

Соответственно — чем выше уровень компетентности сотрудника, тем меньше требуется контроля правильности выполнения, чем ниже уровень компетентности, тем больше требуется контроля. То же самое — мотивация и контроль факта выполнения. В первом случае мы имеем беспроблемных сотрудников, во втором — дешевых сотрудников. Большинство же реальных людей сосредоточено где-то посередине, и по отношению к разным заданиям их компетентность и мотивация могут быть разными. Нужно просто учитывать эти два фактора для точного дозирования контроля: так, чтобы он не был чрезмерным и при этом приводил к нужному результату.

От чего зависит эффективность контроля
Контроль будет эффективным средством только тогда, когда он НЕИЗБЕЖЕН.
Для этого достаточно одной простой вещи: фиксировать как все свои задания и поручения, так и обязательства сотрудников со сроками выполнения. А далее — обязательная проверка зафиксированного. Необязательно просматривать все и всегда, но важно проводить проверки периодически, хотя бы выборочно.

И обязательно — делать выводы и принимать меры. Тогда в голове сотрудников вместо распространенной схемы «если что-то не сделал — может, и не вспомнит» уложится совсем другая: «все равно откроет блокнот и спросит». Именно эта схема в голове у сотрудников и есть опора эффективного контроля.

Самый эффективный контроль
Аналог контроля вашего — собственный контроль (самоконтроль) сотрудника. Это более выгодная форма контроля: вам не надо тотально отслеживать работу и показатели каждого сотрудника, за вас это делает он сам. А значит, высвобождает вам время на решение вопросов не мелких тактических, а стратегических — тех, что действительно должен решать руководитель.

Эта форма контроля будет действовать, если:
1. У сотрудника есть достаточная мотивация.
2. Сотрудник чувствует доверие к себе и дорожит им.
3. Вы контролируете сотрудника только в минимально необходимых размерах.

Самоконтроль — очень ценная вещь. Появляется он в тот момент, когда сотрудник становится более зрелым. Тут просто нужно умение руководителя это заметить, и затем уже умело выстраивать отношения, совмещая доверие и контроль.

Что в итоге
По итогам контроля — принятие решений на разных уровнях (ежедневных, еженедельных либо ежемесячных). В целом по продажам:
там, где с показателями все понятно — решения «что оставляем, что меняем», «если меняем, то как»,
там, где показатели вызывают только новые вопросы — решения «отслеживаем дальше и смотрим» или «увеличиваем детализацию показателей».

По отдельным сотрудникам:
«контроль прежний/больше/меньше»,
коррективы на дальнейшее — то, что называется «оргвыводы».

Затем, если нужно, — корректировка планов, коррективы в организацию продаж, «раздача слонов и пряников» — и поехали дальше.

Мы поговорили о составляющих управления продажами — планировании, организации, мотивации и контроле. В следующей, заключительной, статье мы объединим эти составляющие и рассмотрим управление продажами в целом.

comments powered by HyperComments

Войти с помощью учетной записи uldelo.ru


Войти с помощью аккаунта в социальных сетях: