«Копилка» инновационных идей

Условимся считать инновациями всякое нововведение, будь оно технического характера, управленческого или любого другого. Но чтобы внедрить новое — надо придумать новое. Или воспользоваться тем, что придумали другие.

— ОТКУДА ВЫ ЧЕРПАЕТЕ ИДЕИ? — спросил журнал Forbes известных российских предпринимателей.
— Предпочитаю провоцировать на предложения тех, с кем работаю, — ответил
Андрей Коркунов.
— Бывает, что новый проект — это озарение, бывает, мысли копятся «капля за
каплей», пока не наберется критическая масса, — поделился Олег Тиньков.
— Когда я что-то вынашиваю, то начитываю материалы по теме: специальную литературу и статьи, отраслевые журналы, — рассказал Александр Шустер.
— Настоящие венчурные проекты часто появляются из конфликта предпринимателей и профессионального менеджмента. По-моему, это единственный способ сдвинуть дело с мертвой точки, особенно когда риски просчитать сложно, — заявил Дмитрий Буряк.

Децентрализовать управление

предлагает консультант консалтинговой группы «НАУ» Юрий Наврузов:
— Неблагоприятные условия требуют централизации. Хочется быть уверенным, что все в твоих руках. Для этого руководство стягивает к себе все ниточки управления. Идея неплохая. Но в результате желание генерального директора взять все под свой контроль оборачивается кошмаром перегруженности и торможением решений. Другими словами, централизация сложившейся системы управления, подотчетности и подчиненности в неблагоприятные времена вредна, потому что способствует прогрессирующему параличу компании.


Уметь расставаться с менеджерами

учит финансовый директор «Подмосковной инвестиционной компании» Андрей Ильдеменов:
— Задача менеджера — приносить деньги. Если он не выполняет план продаж — значит, работает не на своем месте, пора с ним прощаться. В нашей компании при расставании с нежелательными сотрудниками принято говорить: «Мы вас не увольняем. Мы продвигаем вас на рынок труда. И даже готовы написать вам хорошие рекомендации». А вот у покинувшего компанию толкового менеджера должно быть право вернуться. Во-первых, он был в стане конкурентов, а значит, обладает массой полезных сведений «о врагах». Во-вторых, он поднаторел у конкурентов, приобрел там полезный опыт, фактически обучился за счет наших рыночных соперников и обладает информацией об ошибках, допущенных в той компании. А это поможет нам не допустить аналогичных, скорректировать свои планы.

Выявить показатели, к которым нужно стремиться

настоятельно рекомендует консультант консалтинговой компании «Развитие» Игорь Маркичев:
— Речь — не просто о финансовом учете, а об учете владельческом. Представьте, что вам предложено... купить вашу компанию. Вы должны мотивированно отказаться от покупки, то есть назвать показатели, которым предлагаемая компания должна удовлетворять, а она им не удовлетворяет. В случае если компания имеет таки удовлетворительные показатели, нужно придумывать их до тех пор, пока число неудовлетворительных или просто неизвестных не превысит число удовлетворительных хотя бы в два-три раза. После чего владельцу останется лишь напрячь исполнительный орган и довести компанию до нужного состояния.


Не торопиться со скидками

советует директор нижегородского филиала компании «TNT Express в России» Александр Мокеев:
— Помните, что снижение дистрибутором закупок может не иметь никакого отношения к реальному спросу на ваш продукт у конечного потребителя. Поэтому не стоит снижать цены, пока не испытаны все остальные способы сохранения объемов. Новыми конкурентными преимуществами в период кризиса могут стать: специально подобранный ассортимент (в пакете должны быть только ликвидные позиции с высоким оборотом); оптимальный размер заказа; высокая скорость доставки. Предложения дистрибуторам должны предусматривать варианты, зависящие от размера и частоты закупок.

По материалам семинаров Ульяновского регионального университета предпринимательства и бизнес-периодики