Кризис как форма творчества в финансовом менеджменте

Российские предприятия всех форм собственности и отраслей деятельности попали сегодня в условия, которые можно однозначно трактовать как кризисные. Как быть и что делать?

Во-первых, план «А»

Большинство компаний уже реализовало «план А», предполагающий пропорциональное сокращение деятельности в тех секторах, которые подверглись воздействию спада, — закрытие инвестиционных программ, сокращение персонала, попытка активно управлять издержками и т.д.
СМИ наполнены рекомендациями о применяемых методах антикризисного управления, которые в большинстве случаев предполагают сокращения, сокращения и еще раз сокращения. Бюджетирование в очередной раз получило «второе дыхание» как универсальный инструмент работы с издержками.
Компании, которые уже использовали более замысловатые технологии воздействия на себестоимость, такие как Lean-производство («экономичное», «поджарое» — прим. авт.), с одной стороны, смогли быстрее достичь нужных параметров, но, с другой стороны, не имели возможности «сбросить жирок» за счет лишних подразделений и людей.
Проблема в том, что технологии Lean, «Шесть сигм» и другие, на наш взгляд, не являются по своей сути созидательными концепциями — они лишь могут быть приложены к активно развивающемуся предприятию для удаления «перегибов». А вот их-то как раз сейчас и нет!


А есть ли «план Б»?

Ликвидировав то, что было «на виду», компании застыли перед первым нелегким выбором: «сжаться в комок» и не высовываться до того момента, когда начнет расти деловая активность, либо попытаться на деле, а не на словах, использовать плюсы текущей ситуации.
Здесь возможны несколько вариантов действий. Первым делом — вспомнить «классику» стратегического анализа и провести диверсификацию своей деятельности. Она может быть горизонтальной и вертикальной. Горизонтальная более управляема (ведь у собственника уже есть опыт управления подобными активами), но в условиях кризиса менее прогнозируема, поскольку возможное ухудшение ситуации в бизнесе может принять уже гораздо большие масштабы.
Современный стратегический и финансовый менеджмент, к сожалению, мало что могут предложить для осуществления выбора в условиях кризиса ликвидности и доверия.


«Бесценно!» (в смысле — без цены)

В последние десятилетия в экономической науке и практических подходах доминировала теория создания ценности, или «ценностно-ориентированная» теория. Она по-своему неплоха и устраивала (и устраивает!) очень многих, ведь во главу угла ставится краеугольное положение западной экономической мысли: любое предприятие имеет ценность само по себе лишь до тех пор, пока удовлетворяет потребности своих собственников. Какая-либо другая его функция как экономического организма американской экономической школой не рассматривается в принципе (европейцы все же всегда пытались учесть социальный аспект происходящего).
Теория породила множество подражаний и сопутствующих течений и ручейков мысли. Все в себя вобрал и на этом окреп ценностно-ориентированный менеджмент (VBM — Value Based Management). Казалось, Тот самый критерий был если еще не найден, то уж точно не за горами!
Все портила лишь пресловутая «социальность» предприятия как участника экономических отношений. И дело было вовсе не в каком-либо альтруизме — просто усложняющаяся среда хозяйствования делала невозможными попытки оценить эффективность компании по целому ряду чисто финансовых критериев.


ССП — как зеркало финансового компромисса

Помощь пришла из-за океана. Американцы Нортон и Каплан в начале 1990-х придумали и более 15 лет успешно стригли концепцию системы сбалансированных показателей (ССП или BSC — в первоисточнике). Множество экономистов думало и думает до сих пор: почему же это не пришло в голову именно мне?
Почему такая, в принципе, не очень стройная логически система оценки эффективности оказалась столь популярной? Все очень просто — она попала в нужное место в нужное время! Не являясь по своему предназначению достаточно точным инструментом оценки эффективности деятельности компании (тут со мной, может быть, многие не согласятся), ССП хорошо «латала» прорехи в комплексном подходе к оценке эффективности. Пример ССП от ее авторов — рис. 1.
Доводом в пользу того, что данная система никогда не предназначалась для точной настройки систем управления, служит то, что ни одна из внедрявших ССП компаний не сделала ее инструментом для реальной оценки самого хлопотного и скандального участка — оценки трудового вклада исполнителей и определения размера их вознаграждения. Если эта новация и внедрялась на предприятии, то для ее подстраховки при определении размера оплаты труда всегда добавлялись «старые и добрые» финансовые показатели.

Рисунок 1. Модель сбалансированной системы показателей Причинно-следственные отношения Определяют логическую цель, в соответствии с которой нематериальные активы трансформируются в материальную стоимость Предложение потребительской ценности клиентам Определяет условия, которые создают ценность для клиентов Процессы создания стоимости Определяют процессы, которые трансформируют нематериальные активы в клиентские и финансовые результаты Совокупность активов и видов деятельности Определяет нематериальные активы, которые необходимо привести в стратегическое соответствие и интегрировать для создания стоимости Источник: Стратегические карты. Каплан Р., Нортон Д. «Олимп-Бизнес», 2006

Недостаток подкрался незаметно...

Создатели концепции, которая на протяжении изрядного периода олицетворяла все самое продвинутое, четко определили количество базовых «проекций» в построении системы оценки. В классическом варианте их должно быть четыре: «Обучение и развитие (персонала компании)», «Внутренние процессы», «Клиенты (их удовлетворенность товаром или услугами компании)» и, наконец, результирующая — «Финансы». Предполагается, что три предшествующие проекции, взаимотрансформируясь, в конечном итоге воплотятся во все тех же финансах.
На практике, однако, выходило достаточно «напряженно». Если систему применять лишь как приятный «пустячок», призванный дополнить добросовестно работающие системы оценки, то с этим можно было бы вполне смириться. Но тем, кто хотел воплотить мечту в жизнь, приходилось укладывать реально существующие показатели в «прокрустово ложе» теории.
Тем более что еще до кризиса возникли и получили развитие новые формы ведения хозяйственной деятельности, остро ощутившие потребность в адекватных оценках эффективности. Например, такое явление, как государственно-частное партнерство (ГЧП), насущно необходимо оценить с точки зрения эффективности как созданной хозяйственной системы, так и комплексного влияния на общественные финансы.


Если не решим, то заставим подумать

Так коротко можно сформулировать предлагаемую попытку эффективней использовать имеющуюся и не конца исчерпавшую себя модель. Можно попробовать видоизменить традиционную концепцию ССП, введя новую проекцию и немного трансформировав существующие (рис. 2).
Добавим пятую проекцию, назвав ее «Общество» (или макроокружение). Она будет характеризовать востребованность обществом продукции компании, а также его воздействие на основные исходные параметры деятельности предприятия.
Составляющая «Клиенты» сохранит свое первоначальное назначение, но ее можно дополнить параметром «Рынки», имея в виду также и финансовые рынки, на которых осуществляет заимствования данная компания. Компонента «Обучение и развитие» как оценка внутреннего потенциала компании останется на своем привычном месте, объединив в себе весь потенциал к саморазвитию. Составляющую внутренних процессов логично дополнить показателем «Ресурсы», имея в виду все материальные и нематериальные активы, которыми располагает хозяйствующий субъект.
Самое необычное в предлагаемых трансформациях хорошо знакомой всем системы — сделать «Финансы» не псевдорезультирующим параметром, к которому предполагается «подгонять» все остальные, а связующим звеном новой системы, которое отражает сущность происходящих с современным предприятием рыночных коллизий.

Рисунок 2 Источник: собственные разработки автора

Инструкция прилагается...

Расположив, в принципе, хорошо знакомые составляющие процесса оценки компании по новой схеме, можно попробовать оценить новые логические подходы.
Располагаясь в центре системы оценки эффективности, параметр «Финансы» не только демонстрирует оценку того или иного явления в денежном эквиваленте, но и показывает, как в реальной деятельности предприятия его финансы должны стать единственным возможным «посредником» между рынками, внешней средой и всеми внутренними процессами и ресурсами компании.
Они должны стать своеобразным «бутылочным горлышком» всей системы управления компанией. Все связи, движения ресурсов и изменение активов, которые на схеме изображены обычными (не объемными!) стрелками, в реальности наносят предприятию ущерб — меняется какая-либо составляющая внешнего окружения или внутреннего потенциала без «посредничества» финансов предприятия!
Например, это может быть падение спроса на продукцию без адекватной оптимизации активов или воздействие неблагоприятных внешних условий на кадровый или ресурсный потенциал (каждый аналитик компании может сам без труда дополнить этот перечень).
Отличие «кризиса-2008» от «кризиса-1998» еще и в том, что десять лет назад далеко не все современные методологии менеджмента были известны российским и особенно региональным предприятиям. Тогда сохранялось ощущение, что «где-то» есть знания, которые позволят в нужный момент «нарастить обороты». Сейчас такого ощущения нет — за прошедшие десять лет российский бизнес овладел практически всеми современными методиками управления, но не смог ощутить стабильности отечественной экономической системы.
Налицо, если можно так выразиться, «социальная разочарованность» на всех уровнях бизнес-системы. Поэтому как только будут ликвидированы первые завалы кризиса, научному сообществу потребуется срочно обновлять мотивацию по всей цепочке «собственник — менеджер — персонал» и изготавливать новый инструментарий оценки всех сторон деятельности компании.

Юрий Вершинин
бизнес-консультант