Не бойтесь конфликта. Учитесь им управлять

Лариса Выжва, психолог, тренер

В процессе построения управленческих команд следует учитывать не только привычные нам методы управления коллективом, но и принимать во внимание другие механизмы. Так, многим известно о существовании групповой динамики, но мало кто использует преимущества ее понимания в практической деятельности.

Что такое групповая динамика

Устройство и действие групповых процессов долгое время находилось вне зоны обучения менеджеров. Дело в том, что исторически понятие групповой динамики возникло в клинической психологии, а само слово «психология» часто ассоциируется с чем-то болезненным и поэтому, априори, чуждо бизнесу. Однако игнорирование накопленных знаний о функционировании человеческой психики и связанного с этим практического опыта управления не только обедняет, но часто сводит на нет эффективное управление предприятием. Хотим мы того или нет, но бизнес является человеческим изобретением, а психика есть неотъемлемая часть человека как живого существа.
Впоследствии было установлено, что динамические процессы являются неотъемлемой частью взаимодействия любых групп людей, что открыло новые возможности для использования этих процессов в обучении и развитии потенциала как личности, так и целых коллективов.
Итак, групповая динамика представляет собой процесс установления и развития отношений в так называемой малой группе. Можно выделить четыре основных этапа этого процесса:
- начальный:
- конфликтный;
- продуктивный;
- заключительный.

Они последовательно перетекают один в другой, причем, невозможно «перескочить» в следующий этап, полностью не пережив предыдущий. Эти законы универсальны, и любые попытки игнорировать или обойти их имеют свои последствия. И часто последствия оказываются более затратны, нежели простое следование процессу.

Первый этап - начальный

Первая стадия начального этапа - стадия знакомства. Выясняется, кто есть кто, лидерство основано на формальных признаках (занимаемая должность), цель спускается сверху.
Ведущая эмоция этой стадии - тревога. Как я буду выглядеть в глазах других? Насколько высок мой статус среди других участников процесса? Тревожит и ожидание конкретных действий от руководства. Наиболее приемлемая позиция руководителя – авторитарность, единоначалие (это уменьшает тревожность членов коллектива).

После того, как статусы «розданы», наступает эйфория: мы все хорошие люди, каждый знает свое место. Но при этом фоновая тревога сохраняется, так как для каждого очень важна оценка руководителя. У того, кого не оценивают, тревога возрастает. На этом этапе коллектив можно зафиксировать и держать годами, поскольку на фоне эйфории поддерживается работоспособность, формируются механические навыки.
Наступает вторая стадия - рабочая. Данная стадия развития организации часто описывается в литературе как «пионерская»: нам хорошо вместе, все увлечены новым делом, все несется в общую копилку. Но неизбежно возникает вопрос: а для чего мы вместе? При этом любое решение, спущенное сверху, нарушает сложившееся «хорошо» и усиливает тревогу.
Фоновая тревога порождает конфликт. Как он будет протекать - зависит от позиции руководителя. В литературе явное начало конфликта описывают как стадию «бюрократизации». Считается, что если эта стадия пройдена успешно, то наступает стадия «консолидации», и предприятию уже ничего не грозит. Это серьезное заблуждение, так как в действительности мы имеем дело с описанием разных стадий конфликта первого этапа.Дело в том, что тревога порождает агрессию, и эта агрессия обязательно проявляется. От позиции руководителя зависит, куда и как будет выливаться такая энергия коллектива.

Суть конфликта первого этапа - объединение против кого-то. Попросту говоря, формируется псевдоцель «кого-нибудь сожрать». Любая консолидация возможна, если есть противник. Против кого объединится коллектив - зависит от позиции руководителя. Если начальник - «отец родной», то объединяются против конкурентов, вышестоящих начальников, налоговой инспекции, политической ситуации в стране и так далее. Часть агрессии сливается внутри коллектива: бухгалтерия - против отдела продаж, а вместе - против маркетолога и т.д.

В случае возникновения проблем ищут виновного и наказывают его. Настоящие причины трудностей не выявляются. Общение - поверхностное, работники как личности не раскрываются (более того, это не приветствуется, хотя может и декларироваться как ценность), конфликты тщательно избегаются (мы сюда пришли работать, ругань нам ни к чему).

Если начальник, что называется, «не очень» (то есть, не уделяет внимание всем и каждому), то вся энергия группы (агрессия) циркулирует внутри. Появляются группировки, оппозиция, «козлы отпущения». При этом весь коллектив дружно поносит начальство.

И в том, и в другом случае псевдоцель становится работающей целью коллектива. Как только удается «сожрать» намеченного - начинается поиск следующего противника. Подобное может продолжаться годами. При этом истинная цель предприятия остается в стороне, эффективность такой «работы» низкая, творчества нет и не будет. Как следствие - уход ценных специалистов, так как возможность реализации без развития личности попросту невозможна.

На начальном этапе развития групповых отношений всегда существует конфликт личных целей. Для того чтобы повысить свой статус, необходимо доказать, что твоя личная цель важнее личных целей других членов коллектива. Поэтому нужно собрать тех, кто тебя поддерживает, и уничтожить противника.

Интересное наблюдение: агрессия против руководителя существует всегда, но формы ее проявления - разные. Если открытое неприятие понятно по своей сути - «ты против моей цели», то с любовью к «отцу родному» дело обстоит следующим образом: «я боюсь, что ты меня бросишь, и поэтому буду лоялен». По своей сути - это замаскированная агрессия.

Формально она выражается в декларации «строг, но справедлив» или «он такой хороший, добрый, себя не щадит». Фактически же - наличие сплетен, пересудов, приглашения на семейные торжества без учета того, насколько это уместно (слесарь приглашает директора на крестины), попытки во что бы то ни стало попасть в так называемый «ближний круг».

Лояльность сотрудников выражается в том, что до сведения руководства доводится то, что руководство хочет слышать, а не фактическое состояние дел, так как факты зачастую порождают открытый конфликт, где необходимо выявление причин возникшей проблемы. Но в условиях избегания конфликта и поиска виноватых никому не хочется подвергать себя угрозе стать «козлом отпущения». Тревога срабатывает и здесь. Таким образом, естественный процесс динамики искусственно сдерживается, и конфликт переходит в латентную форму. Это и есть та самая стадия «консолидации», при которой считается, что предприятию ничего не угрожает. Действительно, отношения в группе достаточно стабильны: все «враги» выявлены, средства борьбы апробированы, вот только настоящая работа….мешает борьбе!

При этом любые попытки начала настоящего конфликта останавливаются, и развитие предприятия отбрасывается на предыдущий этап. Мы получаем плавающий латентный конфликт, суть которого: «у нас все хорошо, но при этом мы тихо ненавидим друг друга». То есть, внешне все благопристойно, все заняты делом, но любое незапланированное движение в коллективе порождает сильный эмоциональный отклик (бурные разговоры в курилке, например). Какова, по-вашему, эффективность такого предприятия?

Третья стадия- истощение. Рано или поздно такое предприятие истощит себя: уйдет «хороший директор», вымрут «враги», уволятся специалисты, исчезнет рынок, все начнет разваливаться. Сколько у нас организаций, где сидят пенсионеры и жалуются на все и вся, вспоминая годы былого расцвета! Вот уж воистину непотопляемы… Надолго ли?

Как правило, руководители стараются избежать открытого конфликта, исходя из ложного убеждения, что это мешает работе. Однако за таким утверждением стоит простое отсутствие навыков грамотного управления конфликтом. Проживание конфликта - дело непростое. Если начальник не умеет им управлять, то получается банальная ссора, ругань, дело может дойти и до рукопашной. Это опасно, в конце концов! Да и разбегутся все - кто же сможет жить и работать в таких условиях!

Выход один - учить руководителей грамотному поведению в конфликте. Учеба необходима, так как неразумно упускать замечательные возможности, которые несет в себе конфликт. Никакое развитие невозможно без конфликта - зачем же разбрасываться тем, что так щедро дает природа?

Второй этап - конфликтный

Этот этап еще называют переходным, так как для того, чтобы перейти на другой, качественно иной уровень функционирования предприятия, необходимо пережить групповой конфликт. Обойти или исключить конфликтный этап невозможно, любые попытки перескочить его отбрасывают группу назад.

Здесь, прежде всего, надо четко уяснить, что открытый конфликт не есть ругань и скандалы. Столь крайние формы поведения появляются тогда, когда любые другие возможности заявить о своей позиции оказываются исчерпанными, никто не хочет никого слышать. Такая ситуация практически разрешаема, но требует от участников слишком многого.

Необходимо помнить, что наличие двух и более точек зрения, собственно, и является конфликтом. Не надо стравливать людей - надо создать соответствующую ситуацию. Общая цель команды формируется только на этом этапе развития коллектива и нигде больше. И как бы порой не было тяжело состояние конфликта для группы и руководителя, но если они стремятся стать командой, через это придется пройти. Однако руководитель должен обеспечить условия, при которых возможно открытое отстаивание своей позиции для любого члена коллектива, должен создать обстановку взаимного доверия.

Что происходит с людьми на этом этапе? Рано или поздно личные цели работников вступают в противоречие с общей целью предприятия – это и есть суть конфликта второго этапа, представляющего собой более высокий ценностный уровень.

Личности открыто заявляют о себе и о своей позиции, начинается борьба за лидерство в группе, социальные статусы отступают на второй план. Никаких объединений и группировок нет и быть не может – все люди разные, тождественности целей просто не существует. Это личный этап, когда каждый сам за себя. Если руководитель занимает авторитарную позицию, то конфликт второго этапа переходит в скрытую форму, и начинается борьба за «кто в доме хозяин». До результатов работы никому нет дела («пусть предприятие погибнет, но я докажу всем, что прав»). Динамика вновь отбрасывается на предыдущий этап, и конфликт становится плавающим.

Цель конфликта второго этапа - соотнести личное с общим: чем я могу пожертвовать своим ради общего дела. Это трудно, это порой причиняет боль, здесь необходима предельная честность перед самим собой и другими. Но пережитый конфликт порождает взаимное доверие: «если я смог быть плохим при тебе, а ты при мне, то мы начинаем доверять друг другу». Когда возникает доверие, появляется возможность договориться. На этом этапе ярые попытки авторитарного давления со стороны лидера приводят к тому, что люди просто поворачиваются и уходят.

Поэтому от руководителя требуется особая мудрость. Необходимо не просто быть терпеливым, а всячески поощрять и стимулировать аналитическую деятельность участников по поводу своей позиции и поведения в группе. Что лично я делаю для того, чтобы происходило то, что происходит? Как сделать так, чтобы этого больше не повторялось? Что для этого необходимо мне и всему коллективу в целом? Куда и к чему мы движемся? И, наконец, чем я могу пожертвовать своим личным ради общего целого? При этом лидер не может навязать свое мнение, люди должны самостоятельно искать ответы на эти вопросы.

Это, безусловно, займет какое-то время, но результат будет настоящим: Я САМ РЕШИЛ, что для меня важнее, Я САМ УСТУПИЛ, Я САМ ПРОШЕЛ этот путь, Я САМ ПРИНЯЛ эту цель. С этого момента общая цель становится и личной целью каждого. За достижение такой цели будут стоять до конца - она выстрадана, ее цена высока.

Никогда ни один человек не будет по-настоящему качественно выполнять чужих решений. Если руководитель говорит: «Я знаю, что нужно мне, и подбираю исполнителей», то это отнюдь не является целью исполнителей. Поэтому выполнять задачу они будут так, как поняли для себя. И что в этом случае получит руководитель?

Другая позиция - «Я подбираю управленцев, и МЫ видим цели предприятия» - дает совершенно иную структуру. Это общее, за это будут бороться. Но «МЫ» формируется только в конфликте.

Вторая, конфликтная, стадия также истощаема. Когда цель сформирована, происходит истощение и выход из конфликта. Начинается переход в продуктивную стадию развития коллектива.

Третий этап – продуктивный

Коллектив становится командой только на продуктивном уровне своего развития.
Меняется статус участников: вместо формального положения в штатном расписании появляется ролевая функциональность. Конечно, должности никто не отменяет, но должность начинает звучать по-другому. Первый зам, например, в команде является аналитиком, а другой зам - экспертом, вместе они - критик и т.д. Критика воспринимается остальными как стимул к поиску новых путей, как трамплин к творческому поиску решений, а не как что-то обидное и угрожающее статусу. Это качественно новый уровень отношений: формируется нечто большее, чем просто сумма участников, а именно – новая структура МЫ. Такое объединение устойчиво и к внешним воздействиям, и к внутренним. В команде никогда не бывает деструктивных ролей типа «козла отпущения».

На этом этапе тоже есть конфликт, но его суть качественно иная. Люди могут и поругаться, но только по поводу путей достижения цели. Такой конфликт конструктивен, и на фоне доверия друг к другу повышает творческий уровень команды: «Я критикую идею Ивана Петровича, потому что в ней есть уязвимые места, а не потому, что Иван Петрович меня раздражает».

Принципиальное замечание по поводу цели. Она должна находиться вне системы. Если цель находится внутри (например, нам хорошо вместе работать и развиваться), мы получим не команду, а компанию. Всегда уместно задать вопрос: а при чем тут бизнес?

Команда конечна. Когда цель достигнута - наступает истощение, и команда распадается. Однако необходимо соблюдать баланс - цель не должна быть слишком общей, так как для достижения такой цели требуется слишком много времени (вспомните цель – построение коммунизма…).

Четвертый этап – истощение

Цель достигнута, команда закончила свой жизненный цикл. Вновь возникает тревога. Но здесь ее смысл иной: смогу ли я использовать накопленный опыт дальше? Конфликт заключительного этапа – внутриличностный. Суть конфликта – переосмысление и интериоризация накопленного опыта. На этом этапе команда должна освободиться от прошлого, извлечь все уроки, чтобы иметь возможность заняться чем-то другим. Проще говоря, чтобы иметь возможность взять что-то новое в руки, нужно сначала эти руки освободить.

Если на этом этапе команда способна увидеть новую цель, то весь процесс начинается сначала (с первого этапа), но накопленный опыт позволяет пройти его намного быстрее и с лучшим результатом. При этом кто-то из команды может уйти, могут появиться новые люди, но ядро остается сильным.

Если таковой цели не находится, то команда распадается окончательно. Но сохраняются хорошие отношения, воспоминания и т.д.

Важные замечания

1. Невозможно научиться управлять такими процессами без специального обучения. Никакие книги, лекции, семинары и другие традиционные формы обучения не дают здесь никакого эффекта.
2. Обучение руководителей происходит на специализированных тренингах, где проживаются последовательно все этапы групповой динамики от начала до конца. В этом процессе формируются навыки отслеживания группы, диагностики конфликта, моделируются и шлифуются способы управления группой, находящейся в конфликте.