Организация продаж

В предыдущей статье (см. «Деловое обозрение», №3, 2005 г., «Есть ли у меня план?») мы писали, что организация продаж — это, в первую очередь, администрирование продаж. Задача начальника отдела продаж в области администрирования — организовать оптимальную работу отдела. Рассмотрим, как это можно сделать.

Александр Макаров - директор консалтинговой компании «Проект «РАЗВИТИЕ»

Организация чего-либо — это ответ на вопрос, как «это» устроено изнут- ри, какие колесики куда крутятся и какие шестеренки что двигают. Вопрос «Как сделать правильно?» здесь не уместен по простой причине: правильно так, как вам удобно. А «правильный опыт» других (людей, компаний, консультантов) —это их опыт, и к вашему бизнесу он может не притереться.
Поэтому для начала хотим сказать о критериях, на которые стоит опираться при оценке любых советов.
1. Здравый смысл. Это умение доверять предметным критериям: «камни твердые, вода мокрая». Если растут постоянные затраты, особенно «непрофильные» —значит, надо от них избавляться. Продавать административный транспорт, выезжать из дорогого офиса, увольнять работников, чьи функции не ясны, или делать такую зар-плату, которая стимулировала бы выбор: либо резко повышать производительность труда, либо уходить.
2. Внутренняя честность. Это умение посмотреть правде в глаза и не заниматься самообманом. Исходить в решениях из того, что есть, а не из того, что может быть.
3. Доверие к ощущениям. Очень часто при принятии решений мы стараемся найти внешние подтверждения и обоснования тому, как поступить. Иногда это необходимо. Но в 80-90% случаев принципиальное решение можно принять на основании внутреннего ощущения: «то» или «не то». Большинство управленцев-профессионалов сначала принимают интуитивные решения, а затем «упаковывают» их в умные схемы.Поэтому, строя свой отдел продаж, важно обращать внимание не на имеющийся опыт, а на структуру отдела. Большинство успешных стратегий, даже значительно отличающихся по форме, имеют одинаковую структуру. Этой структурой мы и займемся.
Итак, что представляет из себя по структуре этап организации продаж в отделе продаж же?
Постановка задачи. Очевидно, что выбор тут невелик: либо повышение объемов продаж, либо стабилизация динамики продаж (без провалов). В обоих случаях требуется выполнить главное: задача должна быть поставлена точно, измеримо, привязана ко времени и к ответственным.
Организация внешних функций. Отдел продаж не должен заниматься экспедиторством, добыванием чего-то по взаимозачетам, заменять логистиков и бухгалтерию и т.д., и т.п. Он должен до 85% своего времени заниматься контактами с клиентами. Стандарт на 15-20 исходящих звонков в час — это не миф, а реальность, реализованная в конкретных российских компаниях. Оставшиеся 15% — это отчетность, оперативки, индивидуальное планирование работы. Отдел продаж должен выполнять функцию, которая на него возложена его природой, — продавать.
Если руководитель будет усиливать отдел продаж и концентрировать его на выполнении основной функции — предприятие автоматически начнет делать качественный скачок. Обратите внимание: усиливать — это вовсе не обязательно давать больше денег. Как правило, это много требовать и делиться доходами, если они от работы отдела есть.
Организация внутренних функций. Для того чтобы получилось все, что написано выше, как правило, требуется разделение функций и внутри отдела. Прежде всего, необходимо отделить руководителя отдела от функции непосредственных продаж. Он должен заведовать продажами. Следить, чтобы время сотрудников не «растаскивали» по непрофильным задачам. Смотреть, чтобы все необходимое для работы было в необходимом количестве. Такого рода обеспечение продаж тесно связано с производительностью работников. И этот фактор ни в коем случае нельзя недооценивать.
Разделение функций администрирования и собственно продаж также по-хорошему дистанцирует «продажников» от руководителя. Как раз настолько, чтобы эффективно отчитываться, работать на планерках. Естественно, здесь нужны и личные качества руководителя, но такая дистанция ему также помогает в управлении.
Организация индивидуальных планов по продажам. Общий план продаж и контактов, о котором мы писали в прошлой статье, должен быть разнесен по персоналиям с обязательной личной ответственностью. При всей простоте этой рекомендации используют ее не очень часто, ограничиваясь общим показателем: «Ребята, в этом месяце план на 20% больше. Надо сделать!». Подобная постановка задачи дает сотрудникам возможность широкого уклонения и профессиональной глухоты. Причем не по злому умыслу, а потому что нет персональной ответственности.
Постановка индивидуального плана каждому с описанием суммы, количества контактов и нормативов по новым клиентам и еженедельная сверка запланированного с тем, что есть, значительно оживляет процесс продаж и прекрасно организует сотрудника. Только не стоит уповать, что одно это может стать палочкой-выручалочкой. Планы-то тоже должны быть не с потолка, а значит, и руководителю отдела продаж будет чем заняться.Организация обратной связи (планерки). Задавая направление деятельности сотрудников и отдела в целом, жизненно важно получать информацию, как воплощается в жизнь намеченное нами. В противном случае мы будем похожи на полководца, имеющего армию, но в начале битвы потерявшего всех своих связных и не имеющего возможности вносить какие-либо коррективы в действия войск. Лучший способ для внесения оперативных корректив — это планерки.
При этом есть два варианта отношения к своим сотрудникам: «у нас квалифицированный персонал» и «у нас то, что есть».
1. С квалифицированным персоналом нельзя обращаться, как с «молодыми специалистами». Чрезмерный контроль может только навредить. Нужно больше апеллировать к их самостоятельности и опыту. Важно понять свое место: не РукоВодить, а управлять продажами. Убедить людей принять ваши корпоративные стандарты (этики, поведения, делопроизводства, работы друг с другом, отношений с клиентами) или расстаться с ними навсегда. Организовать работу отдела, а не устраивать ежедневные плановые проверки на лояльность. В этом случае совещания (планерки) проводятся с той периодичностью, которая необходима для эффективной работы отдела и при этом не отнимает большую часть времени.
2. Второй случай ничем не отличается от первого! Важно для самого себя уяснить, чего вы хотите добиться, проводя совещания сотрудников отдела. Конкретные и ясные цели помогут четко понять: что, как и сколько вам нужно делать. Правда, во втором случае вам придется заниматься еще и интенсивным обучением сотрудников.
Во-первых и в основном — лично. Во-вторых, с помощью консалтинговых фирм. Нужно только составить план обучения и методично претворять его в жизнь. Главный принцип здесь — чередовать теорию с практикой. Для достижения максимального эффекта планерки должны соответствовать ряду требований.
1. «Матч состоится в любую погоду». Скорее всего, на начальном этапе вы встретите сопротивление неизбежности планерок, но ничто так не организовывает, как неизбежность и регулярность. Например, один управленец разрешал отпрашиваться с планерок, но требовал при этом объяснительной записки ДО планерки. И работники относились к своему уходу с планерки очень серьезно.
2. Ограниченное время. Планерка не может длиться более часа. Через час она превращается в обычную «отсидку» без малейшего управленческого эффекта. Если специфика вашей работы требует ежедневных планерок, старайтесь уложить их в 15-20 минут, выводя все частные согласования между работниками за рамки планерки. В ней можно оставлять только ту информацию, которую должны услышать все, плюс краткие отчеты за день.
3. Прописывание пунктов планерки заранее. Такого рода подготовка даст вам 30% экономии времени.
4. Фиксация поручений. Если вам важен результат планерок, а не процесс бесконечных обсуждений, фиксируйте свои поручения и договоренности. Ничего лучшего, чем блокнот с поручениями, человечество пока не придумало. Все поручения заносятся по форме: дело — ответственный — срок — смежники — обеспечение. Важный момент: если вы хотите, чтобы сотрудник работал эффективно и стабильно, не стоит дергать его вопросом «Ну как, сделал?» до того, как вышел срок поручения. Это и его сбивает, и роняет ваш авторитет.

Организация «взаимоопыления».
В последнее время в компаниях все более популярным становится внутрифирменное, даже «внутридепартаментное» обучение. Иными словами, централизованная передача опыта более молодым сотрудникам от более опытных, а также коллективная выработка методов и принципов работы. Чаще всего бывает так, что прекрасно поставленное планирование и оперативки не дают должного эффекта. Это, в первую очередь, происходит потому, что сотрудник каждый день остается один на один с реальностью продаж — с сомнениями, возражениями клиентов, работой службы доставки, бухгалтерии и т.д. Большинство не умеют мыслить решениями, они мыслят проблемами и видят, что эти проблемы накапливаются, накапливаются... И не видят их решения.
Вместе с тем, большинство таких проблем является повторяющимися или типовыми. У ведущих «продажников» отдела есть на них персональные решения и стратегии поведения. Задача руководителя отдела продаж: во-первых, регулярно получать информацию о наличии подобных проблем (и воспринимать это именно как информацию, а не проблему!) через оперативки и индивидуальные беседы. Во-вторых, организовывать затем регулярные тренинги внутри своего отдела, посвященные тому, как действовать в той или иной проблемной ситуации. Часа-двух в неделю на первом этапе хватает вполне. Только важно, чтобы проблемы анализировали сами сотрудники, а не вы отвечали им на все вопросы. Эти же тренинги дают хорошую возможность для выработки стандартов взаимодействия с коллегами.
Основная характеристика всех этих действий — регулярность. Это такая вещь, для избежания которой у вас появится множество причин и объяснений. Но именно она является тем стержнем, который по-настоящему организует работу сотрудников, позволяя им работать умнее и больше, а вам — умнее и меньше.
В завершение хочется еще раз повторить: управление продажами — когда оно поставлено — похоже на чистку зубов по утрам. Делается регулярно, занимает мало времени, дает ощущение уверенности и постоянный наглядный эффект.
Но рынок — живой организм. Такой же живой, как и сам отдел продаж и его сотрудники. Он растет, изменяется, плохо чувствует себя утром в понедельник, болеет гриппом или несварением желудка. Ваша задача — держать руку у него на пульсе и вовремя подавать соответствующие сигналы вашим сотрудникам. И не просто сигналы, а конкретные планы действий, рекомендации, распоряжения. А когда продажи организованы, система работы отдела отлажена, и вы занимаетесь своей основной работой — отслеживанием рынка и организацией продаж, вы НИКОГДА не пропустите сигналов рынка о том, что надо снова измениться.