15.04.2009

Попутчики или соратники?

Одной зарплатой добиться от сотрудников преданности компании невозможно. Как сделать так, чтобы у вас работали не временщики, а соратники, и в ряду их приоритетов, помимо зарплаты и статуса, стояли цели компании?

Достигаем лояльности

Практически любой сотрудник предприятия убежден в том, что:

Он лучший и может многое. То, что этого не видят другие — лишь стечение обстоятельств и плохое руководство (плохой коллектив).

Он достоин большего.

Есть реальные причины, не зависящие от него, которые не позволяют ему избежать ошибок.

Он не заслуживает публичного «пропесочивания». Все нападки руководителя — это покушение на достоинство.

Все мысли человека крутятся вокруг его Я (ЭГО). Никто никогда не поверит и не признается, что он неудачник и непрофессионал. Так стоит ли руководителю тратить время и убеждать своих подчиненных в этом, даже если они бывают не правы? Может, имеет смысл стать гибче и использовать самомнение сотрудников во благо компании?

Вот реальный пример. Управляющие одной крупной компании менялись с периодичностью один-два раза в год. Поэтому коллектив адаптировался к смене начальства относительно легко. Сотрудники уважали и боялись своих директоров (которых объединял авторитарный стиль руководства), но в силу привычки к грубости и жест-кости страх перед наказанием перестал играть роль основного мотиватора.

Здесь было даже неудобно демонстрировать преданность компании. Сформировалась некая внутренняя философия: «Им (руководству) наплевать на нас, нам (сотрудникам) — на них, на компанию, на работу». Таким образом восстанавливается утраченная справедливость в этой жизни.

Но случилось неожиданное: очередная смена руководителя привнесла в компанию новый стиль руководства. Диктатора сменил Дипломат. Что изменилось?

Первый шаг. Вместо традиционного высокомерно-молчаливого утреннего прохода по коридору новый руководитель обошел все подразделения компании с улыбкой и приветливым «Здравствуйте!». Опоздания прекратились. А тех, кто все-таки изредка опаздывал, не вызывали «на ковер» и не штрафовали.

Второй шаг. Управляющий, поднимаясь как-то по лестнице и встретив уборщицу, обратился к ней по имени (до этого ее никто просто не замечал) и поблагодарил за отличную работу. Та уронила швабру и потеряла дар речи. Дар вернулся потом с утроенной силой. Как правило, уборщицы — народ говорливый и переносят новости компании из кабинета в кабинет вместе с ведром для мытья пола. В это утро по офису разнеслась новость о том, что компании достался самый замечательный руководитель на свете.

Что дали руководителю десять секунд общения с уборщицей? Она после этого работала вместо положенных трех часов четыре с половиной, буквально «вылизывая» офис до блеска. Используя канал движения внутрифирменной информации, шеф «достучался» до коллективного разума. Дал понять своим работникам, что дорожит ими и ценит их работу.

Дипломат использовал следующие приемы достижения лояльности:

Тесная работа с активом компании (наиболее трудолюбивыми профессионалами, носителями корпоративной культуры). На этом примере демонстрировалось расположение руководителя — за достижения раздавались «пряники»: повышение в должности, улучшение условий работы труда и прочее. Со временем актив увеличился в разы.

Удаление из коллектива «блатных» сотрудников, которые всех утомили бесполезной деятельностью и выездами на чужих «горбах».

Понимание руководителем того, что независимо от статуса все люди достойны уважения.

В результате коллективная философия отрицания сменилась на утверждение: «Я горжусь своей компанией, и мне важно мое рабочее место. Я здесь важная фигура, и моя деятельность тоже очень важна». Текучка кадров практически прекратилась. А в тяжелые времена, обусловленные внешними факторами, коллектив работал с огоньком, свыше нормы, без оплаты сверхурочных.

Конечно, такая «игра» нового руководителя оказалась эффективнее на фоне предыдущего негативного опыта коллектива (было с чем сравнивать). Однако это доказательство того, как, используя человеческое ЭГО, можно добиться нечеловеческих результатов работы.

Значимые для сотрудника

Коллектив — это группа самых разных сотрудников, каждый из которых имеет свои цели и интересы, собственный опыт и т.д. Если не использовать персональный подход к каждому человеку, можно «наломать дров». Простой пример: работник не любит сладкое, а его просят сделать что-то за шоколадку. Руководители очень часто пытаются мотивировать
специалиста не нужными ему «шоколадками».

Мудрость директора заключается в понимании и использовании ЗНАЧИМЫХ ДЛЯ СОТРУДНИКА мотиваторов. Например, если для работника важно продвижение по карьерной лестнице, ему «рисуется» картина будущего. Упрощенно это выглядит так: «Если справишься с этой задачей (а ты обязательно справишься, потому что профессионал, и я в тебя верю), то в будущем справишься и с должностью ... (обозначается следующая ступень карьерного роста). В этой должности я вижу только тебя, но предстоит большая работа». Конечно, это примитивное изложение, но суть сохранена.

В идеале руководитель совмещает планирование карьеры сотрудника с его возможностями. Задачи ставятся с условием: планируемые достижения должны быть выше нынешних способностей работника. Иными словами —труднодостижимыми.

К чему такие сложности? Во-первых, главная задача начальства — добиться максимальной отдачи от сотрудника. Во-вторых, наличие сложностей лишает человека ощущения рутинной работы и дает радость победы при достижении требуемых результатов. Используя значимый для сотрудника мотиватор, шеф выжимает из него максимум.

Что это дает работнику?

Карьерный, профессиональный и личностный рост.

Чувство гордости за себя и свои достижения.

А компания получает преданного специалиста, демонстрируя заинтересованность в нем, веру в его способности.

Тема лояльности персонала достаточно обширна, в нее входит и формирование доверия к компании, и создание определенности в правилах игры, и многое другое. Но основной фактор в достижении лояльности — умение руководителя понимать, что творится в голове у подчиненных, и использовать это во благо их и компании.

Возможно, кто-то посчитает, что незаменимых людей нет. Может, и так. А как быть, если в компании бывают только попутчики-новобранцы, которые пришли получить опыт и продать себя подороже? Кто же окажется рядом с вами, когда вашему бизнесу понадобится помощь профессионалов, разбирающихся в специфике деятельности компании?

Наталья Ашанина
исполнительный директор консалтинговой компании «Развитие»

15.04.2009

13179

Темы: Менеджмент знаний

Выпуск: Деловое обозрение №4 (135)-апрель 2009 г.

Деловое Обозрение

Адрес редакции:
г. Ульяновск, ул. Робеспьера 112а
Тел.: +7 (8422) 44-53-53

Политика конфиденциальности
Пользовательское соглашение