Профессия — руководитель

Есть славные профессии — строитель, юрист, врач, архитектор и тысячи других. Им учат в техникумах и вузах. Но на сегодняшний день есть одна, востребованная больше других. Эта профессия стоит в стороне от системы образования. Однако именно она обеспечивает КПД всех остальных. Имя ей — руководитель.

Чего ждут от руководителя подразделения

Для понимания сути работы руководителя важно учесть, что он является одновременно начальником (для сотрудников) и подчиненным (для вышестоящего лица). Иными словами, находится «между молотом и наковальней».
Чего ожидают от руководителя подразделения сверху (генеральный директор, владелец бизнеса):
- порядка во вверенном подразделении в широком смысле, а именно: когда сотрудники адекватны и лояльны к компании;
- качества труда — среднего по компании: не хуже и не лучше;
- отсутствия системных ошибок (когда хронически не получается что-то одно). При наличии таковых владельцы сначала меняют руководителя, а потом штат подразделения.
Чего ждут от руководителя сотрудники:
- исполнения роли профсоюзного лидера, то есть отстаивания интересов сотрудников;
- внимания к успехам, снисходительности к ляпам и нарушениям трудовой дисциплины;
- создания комфортной зоны определенности в завтрашнем дне;
- прорисовки очередной ступеньки профессионального роста (для активных сотрудников);
справедливой зарплаты.
Как эти интересы увязать друг с другом? Есть замечательная иллюстрация к этой ситуации.
Однажды одного из лучших дворецких Англии спросили:
— Скажите, Джон, как вы поведете себя в такой ситуации: вы со своим хозяином идете выбирать костюм и галстук на деловой прием в правительстве. Хозяину очень понравился один галстук к костюму. Но вы видите, что он не в тон и будет нелепо смотреться на деловом приеме. Ваши действия?
— Никаких проблем, — говорит Джон, — я объясню хозяину, что этот галстук не подходит.
— Но, Джон, — не унимается репортер, — а если хозяин будет настаивать на своем выборе?
— Да нет никаких проблем, — снова отвечает Джон. — Я просто вспомню, кто мне платит деньги.
Работа руководителя строится на презумпции правоты владельца бизнеса или топ-менеджера. С горки виднее. Наша русская тяга к правдоборству любой ценой заслуживает уважения, но к управлению не относится.
Если вы заметили какие-то ошибки, то нужно убедить высший менеджмент в принятии другого, оптимального, на ваш взгляд, решения. Разумнее это делать с цифрами в руках. Если собственник или главный акционер говорит:
«Я все равно хочу так», то, по большому счету, деньги — его, и риски, которые он берет, — тоже его. Иначе получится, что руководитель подразделения взял на себя функ-ции собственника, которых на него никто не возлагал, и влезает в роль профсоюзного лидера, которая ему тоже не вручалась.

Ключевые контрольные точки

Ключевые функции руководителя: планирование, организация, мотивация, контроль. Но функции не ценны сами по себе. Они имеют смысловое наполнение, только если выполняются для какого-либо конкретного результата. В этом контексте важно понимать типовые контрольные точки, влияющие на достижение (недостижение) сотрудником или коллективом результата.
Допустим, что R — это тот результат, к которому мы хотим прийти (повышение качества обслуживания, увеличение объема продаж, лояльность клиентов). То есть результат той работы, которую выполняют сотрудники вместе или каждый отдельно взятый.
На достижение результата влияют два фактора:
— правильное выполнение сотрудником своей работы (без частых и существенных ошибок);
— заинтересованное выполнение работы сотрудником.
Обратите внимание, что к нужному нам результату мы придем при наличии именно этих двух позиций. При условии строго правильного выполнения, но в отсутствие заинтересованности дело не сдвинется. А если у нас очень инициативный неопытный сотрудник, возникает другая серьезная опасность («хуже дурака — только дурак с инициативой»).
Задача руководителя — соблюдение баланса, когда подотчетные сотрудники умеют выполнять работу правильно и им интересно это делать. Сочетание правильного и заинтересованного выполнения дает нам нужный КПД.
А это влияет на те самые пять контрольных точек.
1. Правильное выполнение — когда сотрудники владеют навыками в необходимом объеме. Если сотрудник не умеет что-то делать, задача руководителя — организовать обучение.
2. Знают ли ваши сотрудники стандарты работы? Есть навыки конкретного сотрудника, а есть опыт и стандарты компании, опыт других людей и компаний. Если мы мало внимания уделяем стандартизации, то сотруднику приходится самому разбираться в работе, периодически делая ошибки. Если руководитель не стандартизирует работу сотрудника, то он обречен на вечное недовольство им, а сотрудник — на недоумение, что же не нравится руководителю.
Хорошая, сплоченная команда — это коллектив, который формируется двумя одновременными процессами: сплачивание костяка тех, кто понимает задачи, и вымывание тех, кто не понимает (даже если они приносят много денег).
Владение стандартом работы прямо влияет на правильное выполнение работы. Если сотрудники часто делают ошибки, автоматическая реакция руководителя такова: обратить внимание на то, что случилось, и разобраться, почему пошли ошибки. Единичный ли это случай или ошибки делают несколько человек? Психологический вопрос или проблема на внешне благополучном фоне? Если личностный фактор исключается, то это, скорее, недоработка руководителя.
3. Зарплата. Имеется в виду не наличие зарплаты как факт и не ее размеры, а прозрачность и понятность начисления. Логика проста: если сотрудник может предварительно рассчитать себе зарплату, это говорит о прозрачности принципа начисления. Если персонал удивляется каждый раз, когда заглядывает в расчетную ведомость, это значит, что зарплата не мотивирует.
Для сотрудников понятность и прозрачность начисления зарплаты важнее, чем ее размер. Речь не идет о разнице 100$ и 1000$. Но если разница в пределах 10-15%, то мотивирующим является именно фактор прозрачности. Если сотрудник «непрозрачно» получит больше, то воспримет это со стыдливой радостью («а вдруг отберут?»). Причины разночтений при начислении зарплаты необходимо выискивать всегда.
4. Мотивация. Когда, как часто и в каких случаях мы поддерживаем подчиненных и отмечаем их успех?
Есть очень простая и эффективная закономерность: если сотрудник что-то делает не так, мы его непременно наказываем, и сотрудник понимает, что он делает что-то не так. Но понимает ли он в этот момент, как правильно? Для этого надо научить сотрудников:
- вас слышать;
- отличать оправдания от обоснований;
- «продавать» свои выговоры подчиненным (донести так, чтобы убедил).
Становясь руководителями подразделений, вы обязаны знать, что будет результатом управленческого действия. Важно не просто дать распоряжение, а сделать так, чтобы его адекватно услышали. Общение должно идти не однонаправленно. Суть мотивации — ловить людей на «хорошем», за-креплять правильное поведение. Помните: поведение, которое поощряется, — всегда закрепляется.
5. Контроль. Проверяете ли вы регулярно, как работают сотрудники, есть ли у них блеск в глазах? Рассмотрим ситуацию: персонал не выполняет дистрибьютор-ские обязательства. Что мы делаем в этой ситуации? Наблюдаем (по схеме) за сотрудниками, прислушиваемся к мнению супервайзера, учитываем личный опыт, выясняя степень заинтересованности и правильность выполнения персоналом должностных обязанностей.
Если сотрудники недостаточно приветливы с клиентами, не предлагают им новинки, неправильно выкладывают товар, то в графе «правильное выполнение» ставим «минус». При заинтересованном выполнении: сотрудники инициативны, в глазах блеск — ставим «плюс». Затем определяем шаги для устранения недостатков в работе. В данном случае потребуется вложить больше средств в обучение, чтобы сотрудники овладели навыками мерчандайзинга, умением аргументированно убеждать руководителя торговой точки. Ведь нередко торговый представитель, приходя в магазин, не умеет правильно предложить товар, рассказать о новинках.
Если в конкретной ситуации итоговый результат (R) падает, то, прежде чем начать что-то менять, руководитель должен «пробежаться» по пяти ключевым контрольным точкам. Выяснить, как поставлены контроль, стандарты, навыки, зарплаты и мотивация.
А уж потом...

обсудить статью


Александр Макаров директор консалтинговой компании «Развитие»