РБК — его суперзадача

Гость декабрьского номера — генеральный директор ОАО «РБК Информационные Системы» Юрий Ровенский.

Юрий Александрович Ровенский родился в 1969 году в городе Армавире Краснодарского края. Окончил Московский институт народного хозяйства им. Плеханова, прошел курс «Маркетинг и финансовый анализ» Школы бизнеса Гарвардского университета, обучался в магистратуре Университета Гронингена (Нидерланды). Доктор экономических наук. Работал экспертом в ряде международных компаний, преподавал в РЭА им. Плеханова и Государственном университете управления, занимал руководящие должности в ряде коммерческих компаний. С 2000 года — генеральный директор ОАО «РБК Информационные Системы».

— Юрий Александрович, есть ли, на ваш взгляд, принципиальные отличия медийного бизнеса от любого другого?
— У медиабизнеса своя, особенная система инвестиционных рисков. В отличие от других бизнесов, здесь чрезвычайно важен человеческий фактор. Если у вас из редакции уйдут журналисты — издательская деятельность остановится. Конечно, рабочие могут уволиться и с автомобильного завода, и с буровой вышки — но в промышленном секторе легче найти кадры, чем в издательском бизнесе. Новостные ленты, репортажи, аналитика, в общем, то, что создается журналистами, — попадает на страницы газет не с такой же легкостью, как нефть из скважин в нефтепроводы.
Кроме того, медиабизнес подвержен тем же рискам, что и другие сферы промышленности, например, изменения курса валюты или изменение цены на нефть, особенно в нашей стране, экономика которой привязана к рынку энергоносителей. Вообще, медийный бизнес — это производное от общего состояния экономики. Чем в стране больше денег, чем выше уровень благосостояния — тем выше потребительская активность, тем острее борьба между брендами и тем, соответственно, полновеснее рекламные бюджеты. А чем быстрее растет рекламный рынок — тем быстрее растут доходы медиакомпаний. У издателей появляется возможность увеличивать тиражи, поднимать зар-платы, привлекать «золотые перья», запускать новые проекты.

— Вы всегда подчеркиваете, что РБК — публичная компания. Что, по вашей оценке, входит в понятность «публичность» для медийной компании?
— Прежде всего — это компания, чьи акции свободно обращаются на бирже. Быть публичной компанией — значит соблюдать определенные стандарты в бизнесе, в корпоративном управлении, наконец, в общении с общественностью и инвесторами, открытость и прозрачность ведения дел. РБК стала первой российской компанией, которая в 2002 году разместила свои акции на рынке. Это был весьма рискованный шаг, но вместе с тем — взвешенный и обдуманный, абсолютно необходимый для развития компании.

— Соотношение платной и бесплатной информации, которую предоставляют интернет-сайты РБК, всегда значительно перевешивало в сторону первой. Росбизнесконсалтинг имеет тысячи подписчиков, которые получают новости и аналитику на коммерческой основе. Но из-за мощного развития Интернета остается все меньше и меньше уникальных данных, за которые подписчики готовы платить. Видите ли вы в этом опасность для своего бизнеса?
— Если говорить о соотношении объемов платной и бесплатной информации, то сегодня по подписке РБК распространяет больше половины своей информации. Доходы РБК от подписки растут примерно на 10% в год. Замечу, что мы занимаемся не только сбором, но и обработкой этой информации, предоставляя ее через специализированные ленты и фильтры. Однако бизнес-модель холдинга такова, что мы развиваемся за счет рекламы. По итогам прошлого года доходы от рекламы составили 94%, остальное пришлось на подписку и продажу печатных изданий. В целом ситуация на рынке складывается такая, что потребитель привык получать информацию бесплатно. Издателям гораздо выгоднее
получать доходы от растущего рекламного рынка, чем от конкретного потребителя.

— «Если мы можем купить курицу, несущую золотые яйца, и эта курица продается, то грех ее не купить», — заявили вы год назад на конференции «Стратегии инновационного развития медиаиндустрии». Но дальше есть два пути: или вкладываться в эту «курицу», создавать ей хорошие условия для существования или выжимать с нее по максимуму. Какой путь для вас предпочтительней?
— Речь шла о том, что нас интересует долгосрочная стратегия развития. РБК выстраивает свой бизнес, исходя из долгосрочных перспектив. Единоразовый доход нам не интересен. Все те проекты, которые приобретает РБК, — идет ли речь о печатных изданиях или об Интернет-сервисах — мы стремимся превратить в конку-рентные проекты. РБК занимает лидирующее положение на медиа-рынке во многом благодаря синергии между ресурсами. Можно сказать, что мы вкладываем весь наш 15-летний опыт работы на рынке в новые приобретения. Получается так, что мы занимаемся селекционной работой: у нас ведь не одна курица, несущая золотые яйца! У нас, продолжая эту аналогию, уже целая птицефабрика!

Рождественский Париж

— В то время как все говорят о конечности жизни печатных СМИ и издатели газет и журналов подумывают об открытии Интернет-версий своих изданий, РБК действует «методом от обратного»: начав с Интернет-проекта, запустили ТВ-проект, а затем взялись осваивать сегмент печатных СМИ. В чем логика ваших решений?
— Когда мне говорят о кризисе на рынке печатных СМИ, я вспоминаю фильм «Москва слезам не верит». Помните, как оператор Рудольф говорил: «Через двадцать лет ничего не будет: ни театра, ни кино, ни газет, вообще ничего не будет — одно сплошное телевидение». Теперь роль страшилки исполняет Интернет. Но смерть газет — это некорректный в корне тезис. Напротив, Интернет может дать дополнительные стимулы для развития печатных проектов, привлекая дополнительную аудиторию и рекламодателей. Собственно, суть развития современных медиахолдингов в том, что они диверсифицируют свои информационные ресурсы, добирая те каналы коммуникации, которых у них не было. Одни покупают телеканалы, другие открывают сайты своим изданиям. Мы же, напротив, начинали в Интернете — и у нас не было изначально ни печатных изданий, ни телеканала. У РБК нет никакого «метода от обратного». Мы руководствуемся логикой развития бизнеса: мы должны присутствовать во всех сегментах рынка, чтобы удовлетворить потребности как рядовых читателей, потребителей информации, так и рекламодателей, которым мы теперь можем предложить эффективный микс медиаинструментов для коммуникации с потребителем. Мы сделали первый шаг к диверсификации наших ресурсов с запуска телеканала, исходя из того, что мы сможем предложить рекламодателям интересную рекламную площадку. И правда, деловой телеканал смог стать эффективным инструментом для рекламы и открыть телевидение для тех категорий рекламодателей, которые прежде и не помышляли о рекламных роликах на телевидении.
Успех РБК я объясняю тем, что мы стремимся сегментировать свою аудиторию. Контент наших СМИ (пресса, интернет и ТВ) пересекается не больше, чем на 20%. Аудитория наших изданий также имеет свои явные читательские предпочтения. Владельцы и руководители бизнеса скорее возьмут в руки «РБК daily» (63,7%) и журнал «РБК» (57,1%), чем зайдут на сайт RBC.ru (46%) или будут смотреть телеканал РБК-ТВ (30%). Напротив, госслужащие и представители органов госвласти отдают предпочтение РБК-ТВ (более 25%). Самые обеспеченные слои скорее будут читать журнал (68,2%) и газету (66,3%), чем зайдут на сайт (26%).

— Удовлетворены ли вы тем, как развивается журнал «РБК»?
— Да, во-первых, журнал опережает бизнес-план, издание уже вышло на текущую окупаемость. Судя по показателям Gallup, журнал развивается динамично: в течение последнего полугода московская аудитория одного номера журнала РБК выросла на 22,4% и составила 193,7 тыс. читателей. Журнал «РБК» продемонстрировал самый высокий рост московской читательской аудитории среди деловых изданий — 11% (у Forbes +1,3%, у «Эксперта» -8,2%).

— Согласны ли вы с утверждением, что при творческом подходе можно зарабатывать и на стагнирующем рынке?
— Зарабатывать можно на любом рынке. И тем более на медиа-рынке, который стагнирующим никак не назовешь. Другой вопрос — как и сколько зарабатывать? Собственно, и на растущем рынке зарабатывать получается не у всех — ведь компания, которая по-настоящему зарабатывает, должна расти быстрее растущего рынка! В прошлом году, кстати, рекламный рынок в России вырос на 30%, а доходы от медиауслуг РБК выросли на 58% — это в два раза больше, чем рост рынка.

— Имя Юрия Ровенского сегодня неразрывно связано с холдингом РБК. Но «Росбизнесконсалтинг» существует с 1993 года, а вы возглавили эту компанию в 2000 году. Что было до РБК?
— Преподавательская деятельность в Российской Экономической академии имени Плеханова, я прошел путь от преподавателя до проректора. Читал курсы «Внешнеэкономическая деятельность», «Организация предпринимательской деятельности», защитил докторскую — «Стратегия развития предпринимательства в России», участвовал в проектах по сертификации российского диплома на соответствие международным стандартам.

— Насколько известно, на пост гендиректора вас пригласил один из акционеров РБК — ваш товарищ, с которым вы в свое время учились в Плехановском институте. Но, говорят, нет ничего опаснее, чем затевать совместный бизнес с друзьями. Согласны ли вы с тем, что «дружба дружбой, а бизнес бизнесом»?
— Лишь отчасти. Вероятнее всего, я отношусь к числу тех счастливых людей, которым партнерские отношения в бизнесе не мешают дружбе. Мне дружба с партнерами по бизнесу скорее помогает — мне кажется, при дружеских отношениях людям легче найти взаимопонимание.

— Что в вашем понимании есть лояльность компании? Сотрудников подбираете по принципу лояльности?
— Мне важно, чтобы человек обладал деловыми, профессиональными, коммуникативными качествами, был компетентен в своем деле. С другой стороны, я уверен, что вопрос о лояльности — это, в первую очередь, вопрос порядочности. Конечно, трудно отказаться — да и не всегда нужно! — от более выгодного предложения. Но, согласитесь, довольно глупо выглядит человек, который остается работать в компании и при этом за спиной высказывает не-одобрение коллегам или начальству по поводу каких-то решений, манеры управления и т.д. Нужно уважать в первую очередь самого себя. Если вам кажется, что начальство не ценит вас, лучше уйти работать в другое место.

— Кто главный человек на телеканале РБК? А в одноименном ежемесячном деловом журнале?
— Мне не нравится выражение «главный». Оно здесь не очень уместно. Менеджмент управляет медиахолдингом, но никто из менеджеров не вмешивается в редакционную политику. И на телеканале, и в журнале главные — это журналисты.

— Какие требования вы предъявляете к творческим сотрудникам ваших редакций?
— Все привыкли к тому, что РБК работает с бизнес-информацией... Может сложиться впечатление, что у нас только весьма специфические, сдержанные и сухие ресурсы, изобилующие цифрами... Это не так. У нас достаточно широкая линейка ресурсов general interest-тематики, например, крупнейшая служба интернет-знакомств www.loveplanet.ru. И журналисты нам нужны, как и всем хорошим изданиям, креативные,
с нестандартным и творческим мышлением. Взгляните хотя бы на программу «Сфера интересов» на РБК-ТВ: наши журналисты умеют разглядеть бизнес за любой вещью, в любом явлении или факте — говорят они о спорте, политике или культуре...

— Компания РБК — это порядка двух тысяч сотрудников. Говорят, что любой сотрудник может с вами встретиться, написать вам, рассказать о своих идеях. Какая часть идей отметается на корню?
— Действительно, это так: топ-менеджмент в компании открыт для предложений. Мы внимательно изучаем все предложения; если ты видишь, что человек принес не только идею, но у него есть мысли о том, как это все организовать, как это все будет работать, — почему бы и не попробовать? Кстати, очень часто те сотрудники, которые выдвигают идеи, становятся руководителями своего проекта.

1 сентября — начало Делового Года от РБК, Гостиный Двор

— Есть ли у ваших топ-менеджеров право на ошибку?
— Есть такое право. Еще есть право эту ошибку исправить и исправить немедленно. А также долг признать эту ошибку. И священная обязанность — эту ошибку не повторять.

— В 2007 году вы традиционно вошли в медийный топ-10 рейтинга лучших менеджеров России. Среди качеств западного бизнес-лидера называют положительное отношение к людям и событиям. Для российского менеджера такое возможно?
— Вполне возможно. Однако в традициях российского бизнеса более агрессивная, напористая манера ведения дел с партнерами, чем у западных коллег: у нас совершенно другая бизнес-ситуация. Для того чтобы изменить подобный подход, нужны время и практика ведения деловых отношений с иностранными партнерами. Со временем у нас все будет так же спокойно и размеренно, как и на западе. Но не думаю, что это произойдет очень скоро!

— Считаете ли вы себя гурманом в информационном поле? Какое чтение предпочитаете?
— Всегда хочется чувствовать себя гурманом! Но это удается далеко не всегда. Даже на отдыхе, когда, казалось бы, должен читать что-то, что называется, для души, вынужден просматривать разные информационно-новостные материалы по работе, чтобы быть в курсе всех событий...

— Что у вас получается лучше других?
— Исходя из приобретенного опыта, в первую очередь, я бы сказал, что у меня неплохие коммуникационные навыки. Мне приходится много общаться, вести переговоры — и, признаюсь, мне это нравится, я получаю от этого удовольствие. Я неплохой организатор — я умею выстраивать производственный процесс, научился ставить цели, это мне очень помогает и в личной карьере, и в развитии бизнеса. Я научился жестко контролировать отданные поручения. Если все эти навыки сложить вместе, свести воедино — справедливо будет сказать, что в целом мне неплохо даются управленческие функции.

— Чему бы хотелось еще научиться в этой жизни?
— Отдыхать. Уметь абстрагироваться от работы, когда покидаешь свой кабинет. Когда-то мне было очень сложно научиться говорить «нет», я думал, что сложнее этого ничего быть не может! Но сегодня я вижу, что оставить все рабочее в рабочем кабинете, уметь освободиться хотя бы ненадолго от насущных проблем — эта задача куда сложнее.

— Бытует мнение, что успешные люди — это те, кто смог оказаться в нужное время в нужном месте. Вы согласны с таким утверждением?
— Такое утверждение несет в себе элемент случайности, надежды на извечное русское «авось». В нашем бизнесе, да и в любом другом, успех мало зависит от сочетания двух или нескольких факторов. Скорее, успеха достигнет тот, кто сам формирует обстоятельства, управляет временем. Но при этом без удачи и везения ничего достичь нельзя. Помните анекдот про «Титаник»? У его пассажиров было все, они были богаты и здоровы, но вот удачи им не хватило...

— Какие из своих ошибок вы бы могли привести в качестве «учебного пособия» для других?
— Я еще пишу это учебное пособие. Мне еще рано подводить итоги! Пожалуй, пока на этот вопрос я могу ответить так: самое болезненное — это разочарование в людях.

— О каком из своих проектов вы могли бы сказать: «Это была суперзадача, и она была решена»?
— РБК — это суперзадача. Но вряд ли она еще решена!

обсудить статью


Сергей Сысоев