Деловое обозрение Первый ульяновский журнал для бизнеса и о бизнесе

Семь причин, почему мы переплачиваем сотрудникам

Тема «за что платить сотрудникам» является одной из самых актуальных для малых и средних компаний. Сверхдоходов нет, фонды на зарплату растут, и очень хочется разобраться, как пропорционально росту зарплаты увеличить производительность труда. Отмечу несколько тенденций, которые очень сильно влияют на предпринимателей, но подчас их просто не замечают.

— Что должен делать менеджер с зарплатой в 3000 рублей?
— Ничего. И даже немножко вредить.
(Анекдот)

1. Приходится платить все более «белые» деньги

Почему и зачем это важно учитывать? Причин тому несколько: персонал компаний становится опытнее; система потребитель-ского кредитования переживает бум, и сотрудникам, соответственно, нужны гарантированные зарплаты, чтобы брать кредиты; наконец, работники задумываются о накопительной части пенсии. Все это требует более «белых» зарплат.


2. Формальный подход к испытательным срокам

Отобрав понравившегося кандидата, мы, как правило, сообщаем ему следующее: «Теперь у вас испытательный срок два месяца, работайте, а дальше посмотрим». Даже если претендент в отведенный период времени работает на «4 с минусом» или «3 с плюсом», глядя на него, размышляем: «Вроде работает, отрабатывает в целом свои деньги. Ну и бог с ним! Все лучше, чем опять этот кошмар с подбором...».
Поэтому в большинстве российских компаний испытуемый проходит отбор успешно. Даже если работает не «на пятерку». А что мы получаем в краткосрочной перспективе? Нетрудно догадаться: общее снижение производительности в отделе/бригаде.
Когда станок дает выработку на 50% от плановой — это хорошая организация работы? А сотрудник — тот же самый «станок». Поэтому испытательный срок должен быть действительно испытательным, а руководитель должен иметь смелость сказать: «Ты хороший парень. Но хороший парень — это не профессия».


3. «Неживые» должностные инструкции

В 80% российских компаний к составлению должностных инструкций относятся формально. Трудовой контракт и инструкцию всегда можно вынуть из папки сотрудника и предъявить инспекции по труду как доказательство, что в компании с этим все в порядке. Еще достаются они из личного дела, когда работника надо «к ногтю прижать». И только в послед-нюю очередь, когда совсем прижмет, должностная инструкция составляется для сотрудников.
Еще один момент: инструкцию пишет отдел кадров, а руководителю это «бумаготворчество» не нужно, и без того текущей работы полно. Куда там до перспектив и светлых высей — со своими «конюшнями» бы разобраться.... Поэтому должностная инструкция чаще всего становится формальностью, хотя должна быть нормальным ежедневным инструментом управления.
Должностная инструкция — это описание функционала сотрудника:
1) что должен делать;
2) как должен делать (с каким качеством либо с какой частотой);
3) кто он в иерархии, кому подчиняется;
4) его ключевые компетенции (знания, умения, навыки).
Составить должностную инструкцию действительно трудно. Особенно в первый раз. Но такой продукт создает именно руководитель подразделения (при активном участии кадровика). «Выстрадать» инструкцию — значит, составить ее так, чтобы каждую строчку одинаково понимали как руководитель, так и подчиненный. Должностная инструкция пишется один раз, а дальше она адаптируется. Причем — в обязательном порядке! — минимум один раз в год.


4. Непрозрачность оценки труда

Представим ситуацию, когда линейный персонал хронически недоволен зарплатой или не понимает, сколько ему заплатят в этом месяце и почему именно столько.
Я утверждаю, что для сотрудника гораздо важнее понимать, как и за что он получает, чем сколько. Если он знает, за что ему платят, за что штрафуют и премируют, то понимает и принимает это. Когда руководитель создает работникам определенность и предсказуемость, им ничего не остается, как выполнять свою работу.
В противном случае коллектив занимается «дознанием», выясняя, к примеру, причины плохого настроения шефа и невыдачи премии. В процессе «расследования» времени на работу не остается. Это и есть непрозрачная схема, когда непонятно, за что именно сотрудник получил столько-то или столько. Примерно то же самое происходит в ситуации с окладами: персонал, выполняя работу хорошо или плохо, зарплату все равно получит.
Бывают ситуации, когда сотрудник понимает, что выполнить план он не может, и по этому поводу впадает в депрессию. Обратите здесь внимание на две вещи:
1. Не завышены ли показатели? Если да, то такой план необходимо «продать»: руководитель должен убедить работника в том, что цифры вполне реалистичные, и дать необходимые ресурсы для их достижения.
2. Если с планом все нормально, а человек продолжает «болеть» — это говорит о его неспособности адекватно оценить ни себя, ни ситуацию.
Одним из способов справиться с депрессиями вследствие невыполнения плана выступает обучение. Однако руководителю потребуется вложить в формирование нужных навыков конкретные финансовые средства. Отмечу одну из сегодняшних тенденций кадрового рынка: в обучение и контроль персонала требуется все больше инвестиций. И не потому, что русские стали более ленивыми. Жизнь ускоряется, хотим мы этого или не хотим. Растут и наши требования к тем, кто у нас работает. Чтобы сотрудники работали лучше, их надо учить и контролировать.
Возможно, иногда руководителю потребуется признать, что показатели плана, которые им установлены, несколько завышены, и снизить планку. Если же и с планами, и с обучением у вас в компании все нормально, а персонал со своей работой все равно не справляется, то таких «работников» надо просто разгонять.


5. Не умеем разговаривать о повышении зарплаты

Как мы поступаем с работниками, которые говорят: «Я уже обучился, много знаю и хотел бы прибавки к зарплате»? Трудная ситуация. Не повысишь — жадина. Повысишь — за что? Наверняка, работать лучше не станет. Прежде чем отвечать, проведем аналогию со станками.
Купили станок, он работал на 20-30% своей мощности, мы ему «платили». И в тот момент, когда станок наконец-то начинает работать на полную производственную мощность, он требует больше денег. Непорядок получается. Сотрудник, образно говоря, тоже «станок», у которого есть показатели производительности и расходы на «эксплуатацию». Поэтому руководитель может предложить такому работнику следующее: «Я готов тебе платить больше. Теперь скажи, пожалуйста, какой объем дополнительной работы ты готов взять на себя и что ты будешь делать лучше».
Я достаточно уверен в этом психологическом приеме: сотрудники видят вашу готовность платить им больше, и очень многие берут на себя дополнительные обязательства. А если они этого не делают, значит, это просто «вампирчики», которые высасывают время, опыт и т.п.


6. Многие топ-менеджеры получают зарплату по принципу «сколько не жалко»

Причин тому несколько. Большинство из них психологические — те, которые легко решить, но мы их в силу различных причин отодвигаем. Почему же мы платим по этому принципу?
1. Топ-менеджер — это лицо, приближенное к телу либо директора, либо владельца. Соответственно, если он приближенный, то мало платить неудобно, а «сколько не жалко» — оценивается по внутренним критериям (часто меньше 3000$ — уже неудобно). Поэтому зарплата «топа» измеряется не экономическими показателями, а мировоззренческими.
2. Менеджер высшего звена очень часто переключается на разные задачи. Он взаимодействует со многими подразделениями компании, отстраивает проекты и т.п. Какую здесь можно придумать зарплатную схему? Проще дать ему эти 3000$, и пусть он за них старается. А если этого не происходит, то я, как собственник, буду его ругать, чтобы он чувствовал себя вечно виноватым.
3. Смешение делового и личного. Когда мы платим по принципу «сколько не жалко» и оставляем за собой право ругать сотрудников, если нас что-то не устраивает, о каком бизнесе можно говорить! Когда милые бранятся, все, что угодно, может стать причиной конфликта. А это уже не бизнес. Это семья. Надо исходить из того, что мы хотим, а не из того, что есть. Стратегическое мышление — это когда вы ставите цель и расписываете шаги, необходимые для ее достижения. И ищете для этого людей и ресурсы. Суть обычного мышления иная: вы определяете, какие ресурсы уже есть, понимаете, что с этим далеко не дойти, и ставите цель ближе.


7. Попытка решить технические вопросы по зарплатным схемам при нерешенных мировоззренческих

Владельцы отправляют менеджеров по персоналу на учебу, нанимают консультантов и мечтают, что мотивационный вопрос будет решен без их участия. Это глупость. Зарплатные решения — следствие управленческой идеологии и представлений собственника об устройстве мира и бизнеса. Доверяет владелец бизнеса людям — будет одно; считает, что все должны работать на общий результат — другое; мечтает о разделении труда и прозрачности — третье... Если начать реформу без участия собственника, то идеология разойдется с технологией, и случится очередной провал в области мотивации.

обсудить статью


Александр Макаров
директор консалтинговой компании «Развитие»

comments powered by HyperComments

Войти с помощью учетной записи uldelo.ru


Войти с помощью аккаунта в социальных сетях: