Сколько стоит управленческий учет?

Постараемся подойти к вопросу с позиций практика и разобраться, во что обходится внедрение и текущее ведение управленческого учета, зачем он нужен и из каких соображений стоит выделять на это деньги.

Игорь Маркичев - эксперт в области финансового консультирования и управления финансами

Предмет управленческого учета — это события, происходящие в ком- пании (взяли гвозди со склада — отнесли в торговый зал), вне компании (был курс 6 рублей за доллар — стал 24) и на границе компании с внешним миром (отгрузили товар покупателю — ищи теперь того покупателя).
Задача управленческого учета — зафиксировать эти события так, чтобы при взгляде на учетные записи и цифры не оставалось возможностей для двойного толкования. Сказано — в морг, значит — в морг. Правда, только правда, ничего, кроме правды и здравого смысла.
В любом случае, при любом методе управленческий учет — это конвейер, и никакого «творчества», иначе... Потому и проблемы чисто «конвейерные» — накопление усталости и остановка рабочего процесса при сбоях в снабжении (документами).
Основной источник стоимости процесса учета — трудозатраты собственных работников организации и привлеченных исполнителей плюс амортизация произведенных инвестиций в оборудование и программное обеспечение.
Вначале проще разобраться со стоимостью текущего управленческого учета. А стоит он ровно столько, сколько часов-минут тратится на него в учетном периоде. Цена минуты — это сумма всех затрат на данного сотрудника, деленная на нормативное рабочее время (10,560 минут в месяц или 2,400 минут в неделю или 480 минут в день). Таким образом, суммировав все затраты на сотрудника, начиная от заработной платы и сопутствующих налогов до амортизации помещения, оборудования и т.п. плюс «социальный пакет», затраты на персонал, напрямую обслуживающий данного сотрудника (секретари, шоферы, курьеры...), мы получим оценку стоимости минуты рабочего времени. Соответственно, полная стоимость текущего управленческого учета — это сумма минуты рабочего времени всех сотрудников, занятых в управленческом учете.
Сложнее обстоит дело с затратами самих минут. Однако и здесь собран достаточный материал — как для учета фактического времени, потраченного на какую-либо деятельность («фотографии» и «автобиографии» рабочего дня), так и для нормирования этой деятельности. Проведенные замеры показывают, что в рамках нормально организованного процесса управленческого учета (без дублирования ввода данных, без перекрестных проверок, без создания особой «управленческой бухгалтерии» и т.п.) производительность труда составляет около одной минуты на одну учетную запись. Отсюда следуют два практических вывода. Вывод первый: сотрудники реально потратили на учет столько минут, сколько они сделали учетных записей. Вывод второй: все время, превышающее приведенный норматив, они занимались чем-то другим. Обычные занятия вполне лояльных сотрудников — размышлять над структурой и правилами управленческого учета, обдумывать то, как улучшить, рационализировать процесс и как переложить работу по учету на кого-либо другого...
Далее следует решить, стоит ли вообще учитывать ту или иную операцию. И если учитывать, то как — «по факту», с использованием «живого» труда или «по нормативам», с помощью программного обеспечения. При применении нормативного метода все затраты на управленческий учет составляют исчезающе малую величину, поскольку отрабатываются стандартной автоматизированной процедурой. «Живой» учет «по факту» почти удваивает стоимость процесса — притом что разница в сумме внедрения составляет менее 10%. Учет перемещения канцелярских принадлежностей внутри организации стоит, как правило, дороже, чем сами принадлежности.
Приведем несколько цифр — примеров относительно «абсолютной стоимости» управленческого учета. Количество учетных записей в месяц в крупном производственно-торговом холдинге (несколько сотен миллионов долларов реализации в год, около 10 тысяч сотрудников) составляет около 100 тысяч штук. Оценочная стоимость управленческого учета в месяц — около 5-7 тысяч долларов. Количество учетных записей в средней компании оптовой торговли (несколько сотен человек, около 50 отгрузок в день) — около 15 тысяч, оценочная стоимость управленческого учета 1,5-2 тысячи долларов в месяц.
В обоих случаях численность «управленческой бухгалтерии» — до 5 человек.
Любые отклонения от оптимума вызывают увеличение стоимости. Так, например, введение в оргструктуру компании достаточно мощной службы управленческой бухгалтерии вызывает рост документооборота в несколько раз. И наоборот — лишний документооборот порождает специальные службы. А в итоге — среднее удорожание учета в 5-7 раз, при сохранении уровня качества.
Говоря о процессе постановки управленческого учета, в первую очередь следует разобраться с тем, какие результаты мы собираемся получить от проекта. Обычным рекомендуемым результатом проекта «Управленческий Учет» выставляется набор автоматизированных рабочих мест, программных модулей, а также методик, инструкций, регламентов, нормативных документов, форм, структур, штатных расписаний и прочее. То есть заказчик получает программный комплекс и стопку листов формата А4 — большей или меньшей толщины. Не отрицая необходимости бюрократии (организованности?), попробуем все же встать на позицию лица, вкладывающего в проект немалые деньги.
Чего мы требуем от управленческого учета? Фиксации объективных цифр.
Нужны руководителю компании и его соратникам голые цифры? Не нужны. Нужна агрегация и интерпретация их в управленческой отчетности. Значит, к учету должна прилагаться система отчетности, на основании которой можно принимать управленческие решения. Однако, как показывает практика, ни один консультант (внешний или внутренний) не в силах реально изготовить отчетность для руководителя. Потому что в конечном итоге только руководитель, а не методика, программа, компьютер, сотрудники, консультанты и т.п. принимает решения и несет за эти решения ответственность.
Таким образом, все, чего можно добиться в результате внедрения системы управленческого учета, — это выработка у руководителей навыков создания отчетных форм, а у сотрудников-программистов-аналитиков — навыков заполнения этих форм путем операций с цифрами из базы управленческого учета.
Сама же цель и критерии ее достижения, увы, субъективны — как поход в ресторан или выбор личного автомобиля. Понравилось — не понравилось. Но как только выяснена суть, проблема становится проще. И раз появилась аналогия с рестораном, то появилось и правило выделения средств — «сколько не жалко». Единственная проблема:
«не жалко» сейчас, когда эйфория, и «не жалко» потом, когда деньги истрачены, — две большие разницы.
Выход содержится в достаточно простых рекомендациях.
Выделяйте деньги на проект мелкими траншами. Свое первое «не жалко» (сумма на весь проект) разделите минимум на десять — это будет второй транш. А первый — это второй, деленный на четыре-пять. В цифрах: 20 тысяч — 13 тысяч — 5 тысяч — 2 тысячи — 500 долларов.
Требуйте от исполнителя, чтобы в пределах выделенного транша он представил «действующую систему управленческого учета и отчетности» в полном объеме. С инструкциями, формами, рабочими местами, учетной политикой, обученными сотрудниками и т.п. Если не представил — меняйте исполнителя!
В нулевую очередь требуйте налаженного управленческого учета и отчетности в рамках собственно проекта «Постановка управленческого учета». Ставьте первые части проекта на очень небольших объектах (отдельных подразделениях численностью до 10-20 человек), простых бизнесах и участках, отдельных проектах, с небольшим количеством выходных отчетных форм (5-10 штук) и аналитических признаков (например, подразделение, сотрудник, объект, продукт).
Считайте все затраты на проект и ведение текущего учета, в первую очередь — затраты времени сотрудников вашей организации. Выделяйте необходимое количество материально-денежных и административных ресурсов.
В результате такого подхода вы сможете после использования первого транша получить на выходе приблизительно такие документы: 1. Отчет о затратах на проект в рамках выделенного транша в разрезах: время (в минутах), деньги, сотрудники, отдельные документы, отдельные виды деятельности и т.п. Например: «Суммарные затраты составили 500 долларов, из которых Иванов — 50, Петров — 30... Те же 500 долларов распределились по документам: настоящий отчет — 10, учетная политика — 25, Справочник продуктов — 17».
2. Набор учетных записей в количестве 200-500 штук.
3. Набор отчетов типа: баланс подразделения, отчет о доходах и расходах подразделения, отчет о произведенных инвестициях, отчет о нерациональных расходах и инвестициях (убытках) — в различных разрезах.
Вспомогательные документы:
1. Учетная политика первого уровня.
2. Комплект персональных инструкций на каждого участника проекта (учетная политика третьего уровня).
3. Справочники: продуктов-услуг, подразделений, статей затрат, объектов инвестиционного характера, контрагентов...
4. И остальные 20-25 нормативных документов, необходимых при ведении полноценного управленческого учета.
А что в результате последнего транша? Голубое небо на горизонте... Ибо нет предела совершенству. Бывают бифштексы за два доллара, а бывают за сто. Бифштекс за сто долларов отличается от бифштекса за два доллара не более чем на 50%. Мораль: сколько не жалко.