Собственник и Суть Вещей

Толчком к написанию этой статьи стала дискуссия в «Фейсбуке» по вопросу «должен ли владелец разбираться во всем на свете, что имеет отношение к его бизнесу».

Одни вспоминали принцип Шерлока Холмса, который удивил доктора Ватсона тем, что не знал устройство солнечной системы. Более того, настоятельно попросил не захламлять ему мозг этой информацией. А на замечание о необходимом минимуме образованности джентльмена заявил, что предпочитает удобный ему порядок на его «чердаке» (в голове) без ненужного «хлама», к которому он никогда не обратится в рамках своей профессии.

Другие приводили в пример одного из величайших управленцев современности - товарища Сталина, который ежедневно читал 400-500 страниц отнюдь не беллетристики, а вполне себе серьезной, в том числе технической литературы. И требовал с подчиненных более чем строго.

Налицо две максимы управления:

«Если хочешь, чтобы тебя не обманули - контролируй все сам»

«Все на свете не проконтролируешь, занимайся тем, в чем силен, остальное отдай профессионалам».

Каждая имеет под собой основание, закреплена успешным опытом. И, несмотря на кажущуюся полярность, обе позиции объединены одним - и для контроля, и для доверия необходимо, чтобы собственник разбирался в сути. В сути чего?

Чем сложнее процесс или явление, чем больше из него вытекает следствий, тем больше вам как владельцу требуется знаний об этом явлении. Причем, знания эти добываются не заучиванием предмета (мы не можем быть специалистами во всем), а постигаются с помощью подхода через «верх» - того самого, который называется критичностью мышления. Или, по-простому, - пониманием сути вещей.

Критичность - это свойство мышления, характеризующее способность выявлять ошибки и несоответствия, исправлять эти ошибки, обнаруживать сильные и слабые стороны изучаемого объекта, соотносить контролируемые объекты или процессы с эталоном, обосновывать истинность выдвигаемых предположений.

Владелец с поставленным критичным мышлением умеет:

поднимать жесткие вопросы и проблемы, формулируя их ясно и четко

приходить к обоснованным заключениям и решениям, проверяя их по критериям и стандартам логики и физических законов

думать непредубежденно в пределах альтернативных систем мышления, распознавая и допуская (по необходимости) их предположения и практическое соответствие.

Пример: классикой применения критического мышления является история о разработке ручки, способной писать в космосе. Компания-производитель потратила миллион долларов и два года на разработку. Наши предпочли использовать карандаш.

Владелец постоянно находится в перекрестье интересов своего окружения, ведь он сам является важным ресурсом, уровень доступа к которому определяет исход многих партий в корпоративной подковерной борьбе. В таком контексте важнейшим приемом критического мышления является вопрос, будет ли нести тот, кто предлагает идею, персональную ответственность за ее реализацию и результат. Если человек готов к этому, в его голосе звучит металл, и даже при отказе он продолжает убеждать вас - ему плюс.

Пример: «Сталин и его заместители настаивали на том, чтобы в наступательной операции «Багратион» нанести один главный удар - с плацдарма на Днепре. Дважды мне предлагали выйти в соседнюю комнату, чтобы продумать предложение Ставки. После каждого такого «продумывания» приходилось с новой силой отстаивать свое решение. Убедившись, что я твердо настаиваю на нашей точке зрения, Сталин утвердил план операции в том виде, как мы его представили. «Настойчивость командующего фронтом, - сказал он, - доказывает, что организация наступления тщательно продумана. А это надежная гарантия успеха» (из воспоминаний маршала Рокоссовского).

Для того чтобы не вовлекаться в игры своих «доброжелателей», есть два хороших варианта проверки любого предложения что-то сделать (потратить деньги).

Прием первый - «Квадрат Декарта»

Что случится, если я это сделаю?
(Поступлю данным образом?)

Что произойдет, если я этого не сделаю?

Что не случится, если я это сделаю?

Что не произойдет, если я этого не сделаю?

Прием второй - «Два неудобных вопроса»

Что хорошего (деньги, активы, экономию времени) и по какому графику мы сможем получить?

Что плохого с вероятностью выше 75% случится, если предлагаемого не сделать, и когда оно (плохое) начнется?

Развивая критичность мышления, вы сможете заметно повысить качество принимаемых управленческих решений. Особенно, если будете помнить, что отказ от чего-либо - это одно из сильнейших решений.

Александр Макаров

Бизнес-тренер. Работает с руководителями и собственниками российских компаний.

Руководитель консалтинговой компании «Развитие». Совладелец строительной компании «Памир».

Автор журналов «Деловое обозрение», «Генеральный директор», «Свой бизнес»

Фото: pixabay.com