Собственник, менеджер и... оценка бизнеса

Наша экономика перешла от модели предпринимательства к устойчивому и интенсивному развитию. Как в новых условиях соблюсти баланс интересов собственника и высшего менеджмента? Как заставить обстоятельства работать на ситуацию, а не против нее?

Бал правят финансы

Обострение рыночной конкуренции приводит собственника к желанию учесть максимум факторов, сказывающихся на развитии его компании, — для сбалансированного развития и максимизации рыночной стоимости.
Хорошо когда наиболее наглядным индикатором выступает рыночная стоимость акций, находящихся в свободном обращении. Но, по оценке экспертов, в настоящее время реально торгуется не более ста компаний. Потому собственники обязывают менеджмент изыскивать альтернативные индикаторы оценки благосостояния владельцев. И правят бал финансы. Подавляющая часть компаний, от крупнейших до самых мелких, оперирует широко применяемыми показателями: чистая прибыль, рентабельность инвестиций. А также — более современными (и, естественно, сложнее рассчитываемыми).
Нефинансовые показатели участвуют в создании «конечного продукта» лишь опосредованно — на этапе предварительных расчетов. В принципе, это логично. Но на практике все более увеличивается разрыв между рыночной оценкой (капитализацией) компаний и стоимостью их материальных активов (по некоторым оценкам, до 50%).
С одной стороны, все вроде бы хорошо: растет величина нематериальных активов, следовательно, растет конкурентоспособность компаний. С другой стороны, исчезает механизм адекватной оценки стоимости владения, каковым всегда был бухгалтер-ский учет. Попытки как-то улучшить ситуацию через объяснение объективного существования goodwill’а («доброй воли») ни к чему хорошему не привели — только еще больше запутали сторонних наблюдателей.
В начале 21-го века своевременно «подоспели» корпоративные скандалы в Америке. Провозглашаемая долгие годы объективность независимых аудиторов с треском лопнула. Если бы речь шла о мелочах, как-нибудь замяли, но в скандале с Enron аудиторы получали в виде вознаграждения акции аудируемых предприятий (!).
И самое главное — проведенные исследования показали, что в погоне за кратковременными успехами на фондовом рынке менеджеры корпораций жертвовали нефинансовыми критериями ради показателей, высоко оцениваемых биржевыми аналитиками.
Ситуация усугубляется «чисто российскими» реалиями. Долгий процесс роста на основе постсоветских резервов привел к тому, что молодежь разочарована предложением на рынке труда, где еще существуют зарплаты в 3-4 тыс. рублей. Уж лучше, по ее мнению, не работать совсем, чем за эти смешные деньги. В то же время запросы выпускников вузов неадекватны тем навыкам, которые они могут применить в работе. Еще круче ситуация с топами: они читают глянцевые журналы, где настойчиво продвигают московский уровень потребления. В результате финансовый директор, пересидевший один-два года в бурно растущем (не благодаря его способностям!) холдинге, уже не согласен меньше чем на 3-4 тыс. долларов.
Как выйти из замкнутого круга незамотивированности персонала и необходимости регулярно отслеживать эффект, который приносят компании наемные менеджеры? Выход — в постоянном отслеживании стоимости компании по сбалансированным параметрам.

Оценка бизнеса: «Продать нельзя оставить»!

Оценивая закрытые компании в российских регионах, специалисты в области оценки бизнеса сталкиваются с серьезными проблемами. Дело в том, что широко применяемые подходы к оценке бизнеса не всегда дают адекватный результат.
Доходный подход — один из самых распространенных — использует дисконтирование будущих денежных потоков по норме доходности, отражающей присущие бизнесу риски (чем они выше, тем выше ставка дисконтирования и тем меньше итоговая стоимость компании). Метод обладает по сути единственным, но иногда очень важным недостатком — прогноз денежного потока не может быть надежно рассчитан на новых бизнесах или при изменении рыночной ситуации.
Затратный подход — обычно используется, когда компания владеет значительными активами, нет длительной истории деятельности, а доходы не поддаются точному прогнозу (применяется также при ликвидации бизнеса). Основная формула расчета стоимости: «Собственный капитал — Активы — Обязательства».
Сравнительный подход — чаще всего используются данные по прибыли, выручке или стоимости активов оцениваемой компании по отношению к компании-аналогу.
В России информация о стоимости проданных компаний, особенно малых и средних предприятий, находящихся в собственности у частных инвесторов, как правило, является закрытой. Из Интернета и СМИ можно получить данные о стоимости компаний, о продаже которых заявили собственники. Как показывает практика, владельцы бизнеса склонны переоценивать свои компании, и цена предложений нередко завышается в два-три раза. Однако бывает и наоборот.
Причинами значительных расхождений в оценках могут быть необходимость в кратчайшие сроки продать бизнес, отсутствие информации о состоянии рынка компании, недооценка уникальных материальных и нематериальных активов, значительно увеличивающих стоимость бизнеса и т. д.
В стандарте оценки BVS-I Американской Ассоциации Оценщиков используется термин «рыночный подход». Это общий способ определения стоимости предприятия или его капитала, в рамках которого применяют один или более методов, основанных на сравнении данного предприятия с аналогичными, уже проданными компаниями.
При сравнении обычно используют такие показатели, как размер компании (выручка, численность, стоимость активов и т. д.); ассортимент; товарная и территориальная диверсификация; технологическая и техническая оснащенность; риски, связанные с работой, и другие.
Если между компаниями-аналогами и оцениваемой компанией существуют расхождения по каким-то критериям, используются соответствующие мультипликаторы (коэффициенты, характеризующие соотношения результирующего показателя к одной из его составляющих). Например, стоимость компании к прибыли, к денежному потоку, к рыночной стоимости материальных активов и т.д. Рекомендуется пользоваться несколькими мультипликаторами, заранее рассчитав для каждого степень достоверности (весомость). Достоверность определяется экспертным методом. В результате получается результат, как правило, существенно искаженный комплексом использованных мультипликаторов.

Что же можно предложить взамен?

В 1990-х годах была сделана не одна попытка использовать в оценке нефинансовые факторы. Одной из наиболее живучих оказалась Система сбалансированных показателей (Balanced Scorecard). ССП (BSC) первоначально возникла как способ реализовать стратегию компании на практике. Разнообразные (мягко говоря) подходы к толкованию основных положений ССП заставили ее основателей — Нортона и Каплана — вывесить на своем официальном сайте Balanced Scorecard Collaborative, a Palladium Сompany (http://www.bscol.com/contact/index. cfm) требования по стандартизации «родной» системы.
В Интернете существует еще не один информационный источник, позволяющий ознакомиться с ССП поближе: Balanced Scorecard Institute www.balancedscorecard.org, www.bscgroup.com, есть много сайтов и на русском языке.
Но если для экономических реалий Запада с его отчаянной конкуренцией и битвой за каждый процент рентабельности эта система оказалась вполне адекватной, то для российских условий — не совсем. Причина — в недостаточной развитости управленческих технологий в нашей стране, неравномерном качестве их внедрения, а также просто в отсутствии необходимости «отлавливать» доли процентов в повышении эффективности в условиях бурно растущего рынка.
Методологию ССП трактуют по-разному. Некоторые даже отказывают ей в титуле методологии, считая, что это не более чем совокупность взглядов на более широкое использование нефинансовых показателей в оценке компании.
Да, с одной стороны, ССП — не алгоритм, а лишь совокупность подходов. С другой, она ничем не хуже, к примеру, концепции экономической добавленной стоимости, которая в практическом применении наталкивается на необходимость использования множества допущений и поправок при получении информации из реальной системы бухучета любой компании.

Как это сделать?

ССП возможно применить для оценки эффективности работы менеджмента компании в условиях, когда недопустим рост только финансовых показателей без отслеживания ситуации в положении компании на рынке и контроля развития внутреннего потенциала.
Для составления ССП обычно достаточно и Excel’а. Но можно, к примеру, использовать программный продукт Balanced Scorecard Designer, загружаемый с сайта www.strategy2act.com одноименной компании. Версия Trial (30 дней) — бесплатная, удобно строить дерево целей, с последующим «сбросом» в тот же Excel.
Типичным примером может стать оценка эффективности развития небольшой региональной розничной сети, отслеживаемая по 12 целям 4 классических проекций ССП (см. таблицу). В данном примере 100% выполнение поставленных целей обеспечивает рост стоимости сети до 120 млн. руб. Анализировались фактические показатели выполнения поставленных целей с определенными для них индивидуальными «весами» (экспертным путем и обязательно одинаковые для компании-эталона и оцениваемой компании). Если в новой рыночной ситуации цели поменяли свою значимость, необходимо поменять и систему весов. Так же можно оценить отдельный вклад в него всех компонентов системы (как по проекциям, так и по целям) — достаточно перемножить эталонную стоимость с получившимися значениями в столбце «Реальное выполнение».

Юрий Вершинин
консультант по внедрению ССП

обсудить статью