Деловое обозрение Первый ульяновский журнал для бизнеса и о бизнесе

Стратегия и управление торговой компанией

Эффективность бизнеса зависит от целого ряда факторов. Важно не просто определиться со стратегическим направлением развития, но и разработать четкую систему управления выбранной стратегией.


Концепция сбалансированных показателей

В условиях динамичного развития торговли, сопровождаемого ужесточением рыночной конкуренции, важное значение приобретают факторы стратегического управления бизнесом, эффективности бизнес-процессов и создания нематериальных активов, воплощенных в способности организации удерживать и привлекать новых клиентов, осуществлять инновации и организационные улучшения.
Важным фактором эффективности бизнеса является наличие у компании стратегии развития и системы управления выбранной стратегией. Реализация стратегических целей и эффективное управление деятельностью розничной компании достигаются применением современных систем управленческого учета и контроля.

рис. 1

В нашей компании выбор пал на концепцию сбалансированных показателей (Balanced Scorecard, BSC), предложенную в конце 90-х годов прошлого века английскими учеными Д. Нортоном и Р. Капланом. Основное назначение системы BSC заключается в обеспечении сбора, систематизации и анализа информации, необходимой для принятия стратегических управленческих решений и операционного контроля, на основе ключевых показателей результативности (Key Performance Indicators — KPI).
В статье я хочу предложить накопленный компанией «Гулливер» опыт применения метода. На первом этапе разработки системы BSC нами был сделан упор на изучение теоретической модели системы, имеющейся в России практики и обучение менеджеров и руководителей компании. На этапе разработки главной стратегической карты и определения ключевых показателей (KPI) основным был процесс формализации целей и взаимосвязи между целями в четырех аспектах деятельности: финансы, клиенты, бизнес-процессы и развитие персонала.
Следующим этапом внедрения системы стало установление целевых значений KPI, методик измерения и критериев оценки. Последними этапами внедрения системы было создание и изменение управленческой отчетности по ключевым показателям, транслированию показателей на нижестоящие уровни управления, автоматизация системы управления.
Возможный способ графического представления системы BSС представлен на рисунке 1. Наглядно видно, что система BSС позволяет выстроить сквозную связь между стратегией и тактикой организации. Составляющие звенья системы позволяют на любом этапе деятельности контролировать успешность реализации стратегии на основе измерения показателей и соответствия их целевым значениям.


Стратегическая карта и цели по аспектам

Основной идеей системы является гипотеза о том, что финансовые результаты могут быть получены только в том случае, если удовлетворена целевая группа клиентов. Предложение потребительной ценности клиентам описывает, как увеличить продажи и завоевать лояльность целевых клиентов. Внутренние же процессы создают и предоставляют клиенту это предложение. И, наконец, нематериальные активы, поддерживающие осуществление внутренних процессов, представляют собой основу для стратегии. Приведенные в стратегическое соответствие цели всех составляющих и есть основной инструмент создания стоимости и реализации стратегии.
Стратегическая карта сбалансированной системы показателей (см. рис. 2) представляет собой модель, демонстрирующую, как стратегия объединяет нематериальные активы и процессы создания стоимости.
На карте последовательно отображаются четыре важнейшие области бизнеса: финансы, клиенты, внутренние процессы и развитие. Простота, с которой визуализируются взаимосвязи стратегических целей, является важным преимуществом карты.

Финансы
В финансовом аспекте основой является стратегическая финансовая цель — для нашей компании мы определили ее как рост прибыли, важнейшую составляющую капитализации.
Мы определили два стратегических направления, которые характеризуют пути достижения стратегической финансовой цели: стратегию роста дохода и стратегию эффективности (производительности), назначив по две основных цели для каждого направления.

Клиенты
Стратегическая клиентская цель заключается в достижении высокой удовлетворенности покупателей на базе уникального торгового предложения, основанного на удовлетворении изменяющихся ожиданий потребителя. Ценность предложения выступает интегрированным результатом четырех компонентов:
подбор и обновление товарного ассортимента (лидерство в продукте);
использование различных стратегий ценообразования (лучшая общая цена);
обеспечение качественного торгового сервиса (полное клиентское решение);
устойчивые связи с покупателями (высокая лояльность к бренду).
Высокая удовлетворенность покупателя позволяет достигать следующих трех важных целей: приток новых клиентов, сохранение приобретенных клиентов, увеличение среднего чека. Это дает рост продаж, обеспечивая достижение финансовых целей.

рис. 2


Процессы
Финансовый и маркетинговый аспекты деятельности представляют область результатов. Но эти результаты достигаются набором определенных бизнес-процессов.
Внутренние процессы отвечают за два важных компонента стратегии:
- разработку и предоставление покупателю предложения ценности;
- усовершенствование процессов и сокращение операционных издержек (повышение эффективности как достижение финансовой цели).
Мы выделили ключевые процессы:
- процесс управления производством (операциями);
- процесс управления клиентами;
- процесс инноваций;
- законодательные и социальные процессы.
Достичь лидерства абсолютно во всех процессах невозможно. Методика BSC рекомендует достигать лидерства на «приоритетном» направлении, поддерживая приемлемый уровень в других процессах. Такой подход позволяет избежать распыления ресурсов и повысить вероятность достижения стратегических целей.

Развитие и обучение
Результативность внутренних процессов обеспечивается трудом наемного персонала, как торгового, так и управленческого. Стратегическая цель развития персонала заключается в высокой результативности труда квалифицированного и мотивированного персонала, удовлетворенного условиями труда.
Для достижения цели сеть может использовать три стратегических направления:
развитие «человеческого капитала», под которым понимается наличие у компании стратегических компетенций: умений, таланта и ноу-хау персонала, необходимых для осуществления стратегии (часто ассоциируется с квалификацией и профессиональной компетенцией);
развитие информационного капитала. В него входит стратегическая информация, наличие и доступность информационных систем и инфраструктур;
развитие организационного капитала, которое проявляется в способности организации поддерживать процесс изменений, необходимых для реализации стратегии, и создается особыми ценностями: корпоративной культурой, лидерством на всех уровнях управления, совершенными программами материальной и нематериальной мотивации.
Умелый синтез работы на всех направлениях позволяет достичь высокой степени удовлетворенности персонала. В методике ССП удовлетворенность персонала считается основным инструментом достижения высокой результативности персонала.

Заключение
Стратегическая карта описывает логику стратегии, четко показывая важнейшие внутренние процессы, которые создают стоимость, и определяя нематериальные активы, необходимые для их поддержки. Сбалансированная система показателей переводит цели стратегической карты в показатели и конкретные задачи.
Обычно для достижения целей четырех составляющих стратегической карты требуется до 25-30 показателей (KPI). В нашей компании используется система ключевых показателей, состоящая из 28 показателей. О них я более подробно расскажу в следующем выпуске «ДО».

обсудить статью


Александр Сикачина, управляющий компанией «Гулливер».

comments powered by HyperComments

Войти с помощью учетной записи uldelo.ru


Войти с помощью аккаунта в социальных сетях: