Управление бизнесом - это управление финансами

На одном из ульяновских бизнес-семинаров региональной тренинговой компании «MaxMen» я познакомилась с директором Центра профессиональной подготовки и консалтинга «Фин-мастер», преподавателем программы МВА Академии народного хозяйства при Правительстве РФ, магистром экономических наук Ольгой Гавриловой. Во время очередной кофе-паузы Ольга Анатольевна любезно согласилась ответить на вопросы «Делового обозрения».

- Ольга Анатольевна, вы активно проводите семинары в Москве и в регионах с 1992 года. Как за это время, по вашим наблюдениям, изменился рынок бизнес-обучения?
- Прежде всего, в России изменилась сама бизнес-среда. Рынок стал более динамичным: то, на чем зарабатывали вчера, завтра вряд ли даст возможность заработать. Постоянно меняются направления: во что вкладывать, что продвигать. Значительно выросла конкуренция. Чтобы быть успешным на рынке, сегодня требуются знания и профессиональный опыт, а не только административные ресурсы. Поэтому растет потребность в получении новых знаний и эффективного практического опыта. По данным некоторых консалтинговых компаний, темп роста рынка бизнес-обучения составляет 40-60% в год.
Мне интересно работать с предприятиями среднего бизнеса: они менее инерционны, чем крупные компании, и результаты консалтинга здесь более видны. Но среди них есть разделение на две группы: те, которые уходят вперед и осваивают новые бизнес-технологии, и те, которые неизбежно отстают. Это естественный и закономерный процесс. В первой группе компаний учатся все: собственники, генеральные директора, персонал и т.д. Это уже корпоративная культура. Поражает высокий бизнес-образовательный уровень сотрудников таких компаний. Их руководители понимают, что собственное дело надо вести профессионально, что велосипед заново изобретать нет смысла - будет дольше, медленнее, и, в конечном счете, дороже.
- Ваша аудитория представлена в большинстве своем финансовыми директорами. Что могут получить на ваших семинарах уже состоявшиеся профессионалы своего дела?
- У меня есть понимание степени ответственности за результат обучения при работе с такой аудиторией. Я размышляла, что я им могу сказать нового. Кто-то из них имеет второе высшее образование, кто-то закончил Президентскую программу, прошел программу МВА. Это люди с серьезной финансовой подготовкой. Сейчас я выхожу на аудиторию и говорю: «Господа, я вам не скажу ничего сверхнового. Если бы я это сделала, то получила бы Нобелевскую премию». Я даю видение конкретной проблемы, но только под другим углом, с другого ракурса. Это то, что не заметили в своей работе мои слушатели, не увязали, как работает весь механизм, а не отдельные его части. Как говорят мудрецы: если вам что-то непонятно, поднимитесь на один уровень выше и расширьте свой кругозор. Я ставлю сама себе задачу: с высокого уровня увидеть проблематику в целом как систему. В экономических вузах не ставят такую задачу, а детализируют отдельные блоки. Поэтому иногда ко мне на семинары приходят выпускники с финансовым образованием и говорят: «Теперь понятно, что и зачем нам читали в университете». Консультант должен владеть методологией системного подхода к решению проблемы. Кроме того, он - носитель практического опыта.
- Тема одного из ваших семинаров, проводимого в Ульяновске, звучит так: «Система бюджетного управления компанией». Каково назначение данной системы?
- Здесь возникает очень интересная вещь: российские компании начинают открывать для себя технологии, которые существовали веками. Планировать или не планировать - вопрос из разряда риторических. Сто лет назад пришли к выводу, что планирование - необходимая функция управления. В двадцатые годы прошлого столетия западные компании активно внедряли бюджетирование. Нам важен подход к этой проблеме с позиций сегодняшнего дня. В современных компаниях механизированы и автоматизированы основные производственные процессы, но хотелось бы сделать «механизировано-автоматизированной» и управленческую систему на всех уровнях иерархии. По сути возникает вопрос, как автоматизировать процесс управления растущей компании. Сегодняшний подход к этой проблеме опирается на возросший уровень управленческой культуры менеджеров и неограниченные возможности информационных технологий. Мы можем получать в режиме он-лайн текущую информацию для быстрого, оперативного управления. Поэтому мы говорим о современном понятии бюджетирования, на уровне XXI века. Надо разделять, что такое ноу-хау в 20-е годы прошлого столетия, и что - ноу-хау в XXI веке.
- Каковы типичные проблемы внедрения данной технологии?
- Система бюджетного управления компанией - это современный инструмент достижения целей компании, задействовавший менеджеров всех уровней иерархии компании. Мне понравилось высказывание одного финансового директора: «Я думал, что бюджетирование - это только моя проблема, оказалось, что это проблема всей компании». На самом деле, речь идет о способе достижения всей компанией поставленной цели. Но возникает проблема в другом: на уровне собственника или директора цель может быть поставлена некорректно или не поставлена вообще. Это типичная ошибка при внедрении системы. Когда мы знаем, чего мы хотим, тогда находим способы, как это решать. Компании среднего бизнеса вышли уже на тот уровень, когда вопрос «что хочу» решается не в рамках месяца, года, а на долгосрочном временном горизонте. Необходимо учитывать динамичную внешнюю среду. Компании вышли на уровень стратегического управления. Поэтому должны быть показатели результативности и эффективности не операционного, а стратегического управления. Вот тут-то руководители компаний во многом «заблудились».
Крупный бизнес уже давно осмыслил, что главная цель бизнеса - максимизация его стоимости. А малый и средний бизнес до конца еще не сформулировали для себя, что же это такое - стоимость собственного бизнеса? Как определяется максимизация стоимости бизнеса, как она формулируется, как она рассчитывается? Для большинства компаний этот момент пока неясен. Но переход на нормальные современные технологии необходим, сама жизнь заставит это сделать. Рынок «отфильтровывает» компании, которые согласны шагать в ногу со временем, меняться, и компании, которые стараются жить по старинке. Бизнес - очень жестокая вещь, поэтому и идет такая вот «фильтрация».
- При каких же условиях гарантирована успешная реализация системы?
- Самое сложное - это менять менталитет собственника и директоров. Вот пример. Раздается звонок, некий директор задает мне вопрос: «А что я получу в результате вашего семинара?». Отвечаю ему: «Вы начнете думать по-другому». Важный момент - изменить образ мышления, изменить менталитет и начать действовать по-другому. Это очень сложный процесс. Если руководитель готов меняться, меняется и компания, меняется и персонал. Поэтому когда мы говорим о финансах, то непроизвольно выходим на уровень управления бизнесом. Стратегическое управление - это изменение взгляда на бизнес. А бизнес ставит своей целью финансовую цель. Управление бизнесом - это управление финансами. Это две взаимопроникающие сферы.
- Существует ли универсальная методика оценки работы системы?
- Да. Это стоимость бизнеса. Весь мир нашел показатель успешности - сколько стоит бизнес. По сути - какие денежные выгоды имеет от своего бизнеса собственник. Это универсальная величина, которая интегрирует в себя все остальные показатели. Это то, к чему весь мир пришел на границе 70-80-х годов прошлого века. Компания, которая вышла на стоимостную идеологию, успешна. Она строит собственную уникальную систему управления согласно этой идеологии. Некоторые компании натыкаются на «стены», потому что решают проблемы в рамках максимизации прибыли. Извините, но это подход и мышление конца XIX века... Нельзя показателями успешности позапрошлого века измерить действия сегодняшнего времени. Сегодняшний бизнес надо мерить только стоимостными показателями.
- Поскольку мы коснулись системы управления компанией, поговорим о том, где взять для нее грамотных управленцев?
- Эта проблематика касается всего российского бизнеса. Он стал более сложным, профессиональным. Естественно, профессионалов требуемого высокого уровня становится меньше. И чем сложнее простраивается бизнес, тем выше требования к профессионалам. Многие не дотягивают до этого уровня. Акцент делается только на одно: каждый вид деятельности должен иметь профессиональную подготовку. Но кто такой управленец? Директор - он управленец, не производственник. И не всякий производственник станет управленцем. Почему сегодня молодые тридцатилетние ребята управляют крупными холдингами? Потому что они разбираются именно в вопросах бизнеса, знают, как управлять логикой бизнеса, его финансовой стороной. Они могут не знать конкретного производства, но для этого нанимают уже профессионала-производственника. Между хорошим производственником и хорошим управленцем нет знака равенства. И эта разница весьма существенна. Управленцев надо воспитывать, выращивать. Как это делать? Я вижу западные компании, представительства этих компаний в России: у них очень грамотный топ-менеджмент, который имеет хорошее образование. Западная школа бизнеса или российская программа МВА - необходимая база для топ-менеджмента. И в этом уже никто не сомневается.