Управление продажами: синтез

В предыдущих статьях (см. «Деловое обозрение» №№2-6, 2005 г.) мы обсуждали элементы управления продажами — планирование, организацию, мотивацию и контроль. Однако вы, уважаемый читатель, понимаете: целое, как правило, не равно сумме составляющих его частей.

Александр Макаров консалтинговая компания «Проект «РАЗВИТИЕ»

Что главнее: планирование или мо тивация? Что нужно делать в первую очередь: мотивировать или контролировать? Где исходная точка отсчета? Используя линейную логику «сначала план, потом организация и т.д.», мы оказываемся в веселом и затруднительном положении. В веселом, потому что творчески пытаемся натянуть жизнь на жесткую сетку координат. В затруднительном, потому что каждый элемент работает только тогда, когда в это же время работают остальные.
Каждый ОДНОВРЕМЕННО взаимодействует с каждым. Машина, выходящая с конвейера, сразу имеет колеса, двигатель, рулевое управление (и, кстати, карбюратор ей тоже не в пути навешивают).
Таким образом, задача этой статьи — дать главные принципы, как использовать любой из блоков управления продажами, которые мы рассматривали ранее.
Эти принципы делятся на:
1. те, что обеспечивают результат продаж и системы в целом — чтобы все в итоге работало, как надо;
2. те, что обеспечивают эффективное взаимодействие с вашими сотрудниками;
3. и те, что касаются лично вас.

Остановимся на первой группе принципов — «чтобы в итоге работало».

Принцип системности елое не равно простой сумме ча- стей. Важно понять не только саму проблему, а еще и то, что на нее влияет (вызывает, делает повторяющейся и т.д.).
Если эскадра состоит из десяти скоростных крейсеров и одной баржи, скорость эскадры будет равна не средней арифметической, а скорости баржи.
С точки зрения этого принципа традиционный взгляд на управление продажами просто малополезен. Да, он отражает все элементы. Но одного описания элементов мало. Главное — как они влияют друг на друга. Как меняются при взаимодействии. Как в процессе их взаимодействия появляется результат.

Возьмите три сочных апельсина, стакан и кусочки льда. Апельсины круглые и оранжевые. Стакан — стеклянный и прозрачный. Лед холодный и твердый. Анализ каждого из элементов не дает нам представления, что мы можем получить в результате их взаимодействия.А теперь возьмите миксер и выжмите из апельсинов сок — пахучий, сочный, яркий. Налейте в искрящийся светом стакан. Бросьте кусочки льда. Размешайте, услышьте, как они перестукиваются гранями. И насладитесь вкусом.
Это — другое. Это понимание того, как элементы вместе создают результат.
Именно поэтому традиционный аналитический взгляд на управление любым управленческим процессом малопродуктивен. Гораздо более эффективным является системный подход к анализу процесса продаж. Нет этапов управления продажами. Есть процесс, в котором одновременно присутствуют все составляющие управления продажами. Так, планируя продажи, нам надо организовать поступление информации (отчет в компьютере), замотивировать людей предоставить ее в срок (еженедельно, до пятницы 17:00), именно в том виде и в таком объеме, как нам надо. А затем проконтролировать выполнение и, если требуется, внести коррективы.
Анализируя симптом, важно смотреть не только туда, где он проявляется, но и на то, есть ли другие причины сбоя, расположенные в других элементах.
Если болит голова, укол делают не в голову.

Принцип итераций (повторений)
Исходит он из принципа системно- сти, и суть его проста: если вы будете несколько раз пробовать, с каждым разом улучшая попытки, в итоге получится все хорошо. Значительно лучше, чем если просто долго думать, просчитывать варианты, а потом взять и сделать.
Пример: надо повысить общий уровень продаж всех консультантов в торговом зале. Вы проанализировали ситуацию и увидели, что дело в мотивации сотрудников, а именно в неэффективной системе оплаты труда. Вы решили изменить традиционную систему оплаты труда «оклад + проценты». Как довести идею от задумки до реального воплощения в расчетках?

Есть всего два способа внедрения любой идеи или решения.

Первый способ:
мы внимательно все изучаем, вникаем в суть вещей, прогнозируем возможные сложности, долго обдумываем, вынашиваем итоговое воплощение нашей идеи. И через месяц выпускаем ее в жизнь.

Второй способ:
мы ищем основополагающую идею и когда находим — создаем рабочую, грубую модель (важно лишь то, чтобы она соответствовала идее). И обкатываем ее на практике, в жизни. Собираем все ошибки и недочеты и отправляемся дорабатывать. Исправив ошибки, делаем модель более адаптированной к реальной жизни — и снова в практику! Снова ошибки, недочеты, успехи. Снова доработка, коррекция недочетов, но уже не глобальных, а локальных, тактических. И снова — в испытания!
И вот то, что мы получаем на выходе, после трех-четырех таких итераций (как раз тот же месяц пройдет) будет настоящей, работающей, защищенной от грубых ошибок моделью.
Эта модель за тот же период времени станет более действенной и жизненной, чем первая, более практичной и результативной.

Хотя принцип прост, подавляющее большинство руководителей совершают типичную ошибку: они стараются все сделать максимально хорошо (красиво/эффективно) с первого раза, прежде чем результат будет показан всем. Стараться делать все с максимальной эффективностью и быть внимательным к мелочам — это то, что отличает грамотного руководителя. Однако где грань, отделяющая добросовестность от перфекционизма? Как говорил Наполеон Бонапарт, «никакой план не выдержит прямого столкновения с противником». Поэтому план может быть только ориентиром. Поэтому каждое новое повторение должно учитывать ошибки прошлой итерации.
Тот же пример: надо повысить общий уровень продаж всех консультантов в торговом зале. Попробовали уменьшить оклад, но увеличить процент. Сработало слабо. Хорошо, сохранили оклад, но процент разбили на две части: индивидуальный и общий по смене. Лучше, но появились споры с другой сменой: «Я его обрабатывал, а сегодня он пришел и купил у тебя...». Попробовали по-другому: оклад + процент, разделенный на две части, но другие — от работы своей смены (3/5 части) и от работы другой смены (2/5). Есть! Заработало!

Принцип последовательности
Не путать с синдромом упертости!
Синдром упертости — это когда управленец действует сам, без корректив, не организуя для себя обратную связь от сотрудников. Когда он воплощает свое решение в неизменном виде, игнорируя и отказываясь слушать советы других заинтересованных лиц. Упертость — это негибкая последовательность. Последовательность — это когда держим неизменной цель, но гибки в выборе способов, времени, ресурсов для ее достижения. Когда мы внимательны к тому, как другие оценивают наши действия; когда готовы изменить их в ответ на здравые советы. И в то же время когда мы умеем не вовлекаться в сомнения и сопротивление окружающих, так как видим больше и готовы объяснить людям причины наших поступков. Это и есть последовательность на пути к своей цели.
Случай из практики: молодой директор фирмы арендовал торговые и складские площади в одном из муниципальных магазинов. Почти сразу же начались сложности: ему нужен был доступ на склад почти круглосуточно и большие площади, чем были даны изначально. Но за магазин шла тяжба между разными муниципальными образованиями, и он как таковой не управлялся, «лежал на боку». Молодой арендатор попробовал «договориться» с работниками магазина — не получилось; стал вести переговоры с претендующими на магазин учреждениями, но им было просто не до аренды и режима работы, они не могли договориться по поводу нейтральной фигуры директора магазина. Тут бы и махнуть рукой, но нет! «Хорошо! — сказал предпринима-тель, — давайте я буду этим директором». Все облегченно вздохнули, а он в итоге получил склады, дополнительные торговые площади да еще и зар-плату как управляющий.