За что платить сотрудникам?

Руководители ряда ульяновских компаний, формируя зарплатные схемы для своих сотрудников, регулярно испытывают трудности. Как правило, перед ними встает вопрос: за что платить зарплату?

Этой теме была посвящена вторая встреча «Клуба менеджеров по управлению персоналом» на базе консалтинговой компании «Развитие». По словам директора компании Александра Макарова, справедливых зарплатных схем не бывает. Бывают работающие (стимулирующие сотрудника выполнять функции и поставленные задачи на «пять») и неработающие. Здесь важно понять, что не функция создается под человека, а человек подбирается под функцию. Если во главу угла выводить человека, то в среднесрочной перспективе создается непередаваемый или неделегируемый участок работы. К тому же прозрачность принципа начисления зарплаты для сотрудника не менее важна, чем ее размер.

К внешним признакам, указывающим на то, что в компании существуют проблемы с зарплатой, относятся:
невыполнение сотрудником своих прямых функций по причине незаинтересованности;
замещение функций (лень «второго уровня» — выполнение более простых и психологически приятных работ);
избегание работы путем ее усложнения; типовая модель общения — самооправдание (объяснения, почему трудно или невозможно сделать),
злоупотребление квалификацией (характерно для бухгалтеров и системных администраторов);
неадекватное, агрессивное, безразличное отношение к клиенту компании.

Основные принципы разработки ЗП-схем

Рассмотрим практические принципы: нормирование и производительность для продающих менеджеров, с одной стороны, и начисление зарплаты административным сотрудникам — с другой.

Нормирование
Пример. В отдел продаж принят новый менеджер. Предположим, ему установлен план — десять сделок в месяц. Базовая часть зарплаты определена в пятьсот долларов. Менеджер хронически заключает не более пяти-шести сделок в месяц.

Получаем:
Результативность= 5 сделок/10 сделок = 0,5 или 50%.
Итоговая ЗП = 500 долларов + 500 дол.х 0,5 = 750 долларов.

Удивительно, но факт: во многих фирмах менеджер, заключающий пять сделок, свои 750 долларов получит. Разумеется, есть такие менеджеры, которые всегда заключают мало сделок. Но в реальном бизнесе основные проблемы часто возникают с теми сотрудниками, которые работают на 30-60% от реально возможного. Поэтому следует вводить «граничные условия». Фактическую премию сотрудник должен получать только при производительности, превышающей 70-75% плана*. В противном случае, его зарплата должна быть ограничена только базовой частью.

Производительность
Для торгового персонала переменная часть зарплаты должна зависеть не от внешнего показателя («мой» оборот, прибыль от «моих» клиентов), а от внутреннего. Не по формуле «стандартный оклад + премия от оборота (или прибыли и т.п.)», а по схеме:
Итоговая ЗП = Оклад + Оклад х
Общую производительность сотрудника.

1. Величина базовой части устанавливается так, чтобы итоговая зарплата (уже с премией), при общей производительности 70%, соответствовала среднерыночной. Фактическую премию (доход, превышающий среднерыночный) сотрудник начинает получать только при производительности, превышающей 70%.
2. Базой для исчисления премии является базовая часть зарплаты сотрудника (а не прибыль, оборот, число продаж и т.д.). «Конечный результат» сотрудника учитывает и продажи, и оборот, но премия за него начисляется в долях от зарплаты. Такой подход не требует определять вклад сотрудника «в общее дело» с целью «справедливого» распределения премии (от прибыли, валовой выручки и т.д.) и не провоцирует сотрудников на отвлекающие от работы мысли о «справедливости» в отдельно взятом подразделении.

Зарплата административным сотрудникам
Для построения этой схемы:
— выделяются ключевые сферы деятельности сотрудника;
— описываются критерии качественного исполнения и ошибки, определяется цена ошибок;
— ЗП разделяется на постоянную и переменную части в подходящих для целей компании пропорциях;
— в течение месяца при фиксации ошибки ее стоимость вычитается из переменной части;
— ЗП может быть выше плановых 100%, если сотрудник не делает ни одной ошибки и перерабатывает по заданию руководителя.

В итоге получаем:
1. Проблема стабильности для сотрудника решается окладом. А как решается проблема определенности для компании?— Оклад должен быть! Но под конкретные функции или продукты сотрудника. Оклад регулируется продуктами для внутренних заказчиков, а переменная часть — для внешних.
— Сотрудник должен знать, ЗА ЧТО он получает окладную часть ЗП. Из расчетов, что 480 минут в день он приносит пользу компании.2. Переменная часть ЗП должна оплачиваться только при выполнении сотрудником не менее 75-80% плана по оцениваемому продукту. А не как процент от любого минимального числа заключенных сделок.
3. При разработке ЗП-схемы всегда следует вводить в нее более чем один контрольный показатель. Например, сделки и контакты, выручка и прибыльность.

Как внедрять ЗП-схемы?

Практика убеждает, что главное — это показать сотрудникам компании, какую выгоду они получат в результате внедрения ЗП-схем. Специалисты рекомендуют:
в период эксперимента использовать параллельный процессинг: наряду со старой ЗП-схемой предоставлять макет новой («а как это будет выглядеть по-новому»);
давать недельный срок на обдумывание и формирование предложений от сотрудников (по типу обратной связи);
проводить обязательный понедельный/подекадный контроль нормативов на этапе проб.
Предлагаем нашим читателям примеры ЗП-схем от руководителей ряда ульяновских компаний, разработанных на заседании «Клуба менеджеров по управлению персоналом». Оговоримся сразу: мы не предлагаем готовые схемы. Это только примерные алгоритмы решения проблем.

Ситуация 1. Корпоративная кухня. Пример одной из камчатских компанийКачество приготовления пищи в кафе ухудшилось. Сотрудники стали реже здесь питаться. Поскольку сотрудники компании платят за обеды наличными непосредственно в кафе, кухня становится нерентабельной. Как повысить качество блюд и вернуть рентабельность без увольнения персонала кафе?
ЗП-схема 1.
Шаг первый — определим условия, при которых кафе будет рентабельным. В нашем случае при количестве персонала компании в тысячу человек уровень рентабельности достигается при посещении кафе пятьюстами сотрудниками в день. Переменная часть ЗП работников кафе зависит от двух факторов — исполнения плана по посещению (500 человек в день) и суммы выручки (500 х среднюю сумму чеков). Соответственно, начиная с 501 посетителя, каждый, кто приходит в кафе, приносит дополнительный доход. Здесь уместно ввести систему бонусов. Это дополнительный заработок к гарантированному окладу сотрудников. Не будет лишним разработать систему штрафов, размер которых зависит от качества приготовленных блюд и от результатов проверки кафе различными контролирующими организациями (налоговая инспекция, СЭС и т.д.)

Ситуация 2. Оплата специалистам сервисной службы
Сервисная служба компьютерной техники (компьютеры, принтеры, сканеры...) производит гарантийный и платный ремонт. Специалисты с удовольствием занимаются платным ремонтом, за который получают проценты от стоимости техники, но беспощадно задерживают гарантийный в силу его «бесплатности». Как увеличить качество гарантийного сервиса в отделе?
ЗП-схема 2.
В этом случае предлагается уйти от системы градации «платный/гарантийный» ремонт и применить схему, привязанную к сложности выполняемых работ. В част-ности, оценивать профессиональные качества мастеров: знание техники, скорость и качество работ, отсутствие рекламаций и т.д. По сути, специалиста не должно волновать, из какого фонда ему оплачивается зарплата: будь то платный ремонт или гарантийный. Его задача — оказать качественную услугу. Сама же фирма имеет денежный фонд, который пополняется за счет компенсаций производителя техники при гарантийном случае, а также за счет отчисления процентов отдела продаж. Поэтому предлагается выплачивать сотрудникам зарплату соответственно тарифной сетке и ввести норматив по возврату техники (не более 1-2 процентов). А в качестве бонуса установить специалистам квалификационные надбавки.

Ситуация 3. Зарплата начальника отдела продаж
Отдел занимается продажей рекламных поверхностей (щиты 3х6 и подобное). Сезонности нет. Штат четыре человека. Задача — обеспечить стабильный уровень продаж (сейчас он скачет на уровне 30-40 процентов) и убрать «личный подвиг» руководителя (до 30% продаж делает начальник отдела).
ЗП-схема 3.
Менеджерам отдела установить следующую схему: оклад + переменная часть (премия и бонусы). При условии выполнения плана, премия выплачивается ежемесячно. Задача бонусов — дополнительная мотивация менеджеров. Компании выгодны клиенты, с которыми устанавливаются долгосрочные партнерские отношения. Соответственно, если сотрудник приводит таких клиентов хотя бы два-три раза в месяц, он получает бонусы. В отличие от премии, выплачиваются они ежеквартально. Руководитель также получает оклад и переменную часть. С разницей лишь в расчете второй составляющей. Чтобы начальник отдела не совершал «личный подвиг», отделяем от него миссию продаж и распределяем клиентскую базу по менеджерам отдела. Переменную часть «привязываем» к факту выполнения плана всеми сотрудниками отдела (невыполнение сотрудником плана соответственно влечет уменьшение второй составляющей ЗП начальника). В качестве второго фактора переменной части используем фактический прирост плана по сравнению с предыдущим периодом.