Эффективное поведение владельца во время кризиса

За строками ниже - реальные сотни уволенных людей, реальные миллиарды «схлопнувшихся» бизнесов и направлений, живые люди и настоящие ошибки. Я зафиксировал семь «смертных грехов» владельца при управлении процессом изменений в своей компании. Читайте, спорьте, улыбайтесь - лично я согрешил не единожды.

Каких бы дорогих и опытных специалистов вы не нашли себе на строительство «новой жизни», серьезной ошибкой является желание спихнуть на них проект изменений по принципу «ты же умный, я плачу тебе такие деньги, вот и скажи, как правильно». Специалист не может ответить вам, как «правильно», потому что его «правильно» - это проекция его картины мира. Он может считать правильным высокий уровень структурированности компании и работу в одной нише. А вы видите правильным сетевое управление и работу не просто в разных нишах, но и в разных национальных экономиках. Вы и только вы должны (в первую очередь, самому себе) дать ТЗ на конструкцию вашего нового корабля. А специалист сделает его расчет и проектирование.

Один в поле не воин. Вещь общеизвестная, но владельцы раз за разом верят в волшебных «толковых парней», которые придут и сотворят Чудо (введут бюджетирование, откроют/закроют сеть филиалов…). В команде реформаторов с реальными полномочиями, в том числе и кадровыми, должно быть три-пять человек. Цифра справедлива для численности компании от 50 человек и до 1 000. И эти люди должны «сесть» на узловых точках примерно одновременно, иначе новая конструкция компании будет кособочиться и шататься.

Кадровый вопрос - важнейший. Чем больше общаетесь с рекомендованными вам людьми, чем больше смотрите резюме, тем выше поднимается уровень ваших требований к членам команды. Начинайте думать о найме после трех-четырех просмотренных толковых людей. Лучше, когда не сразу вводите человека в бизнес, а даете ему один-два небольших проекта на «себя показать». Ведь кадровый вопрос неотделим от вопроса доверия.

Доверие. Приготовьтесь к тому, что эта философская проблема («можно ли доверять отчасти?») встанет перед вами в полный рост. Ответ здесь прост: не доверять. Наружу вы можете демонстрировать любой уровень любви, принятия, но при этом должны понимать, что любая революция пожирает своих детей. Затевая революцию, кого отдадите на заклание? А если серьезно, то в преобразованиях идеальны наемники, которые приходят, делают свое грязное дело, находят себе на смену руководителей (гораздо более дешевых и не с такой избыточной квалификацией) и остаются у вас в компании в качестве внешних членов совета директоров, приглядывая за тем, чтобы результаты преобразований не выхолостились.

В команде реформаторов должно быть три-пять человек. И они должны «сесть» на узловых точках примерно одновременно, иначе новая конструкция компании будет кособочиться и шататься

Команда реформаторов (особенно собранных «с бору по сосенке») подчиняется обычным законам групповой динамики и должна пройти «боевое слаживание». Причем сами они его не проведут, это целиком ваша ответственность. Также они потратят достаточное время на выяснение, кто из них главнее, ведь без ясной подчиненности при ограниченных ресурсах и внутриорганизационных «терках» проводить преобразования почти невозможно. Именно от владельца зависит качество работы команды на первом этапе преобразований в компании (два-три месяца). Тратьте личное время на боевое «слаживание» по несколько часов в неделю.

Рабочее время на проект. Во время перемен расход времени на управление и синхронизацию людей и процессов возрастает в разы. Владелец должен морально подготовиться и «подписаться» под N часов рабочего времени в неделю именно на «сверку часов» в проекте с каждым из членов управленческой команды (что сделано, что не сделано, где идут задержки в сроках). Неоднократно (пять - семь - десять раз) нужно будет разъяснять свое видение будущего компании - как топ-менеджерам («оптом и в розницу»), так и рядовым сотрудникам. Ибо все, что делается в компании под вывеской «перемен», воспринимается работниками почти всегда как ухудшение условий труда. Однако знающий «зачем», выдержит любое «как». Пользуйтесь этим, не молчите.

Сделайте незыблемым принцип «определения геопозиции» для управленческой команды. Представьте: вы нашли команду реформаторов, определили цели и задачи, дали полномочия и… решили проверить, что они нареформировали, только по итогам квартала. Считайте, что при удачном раскладе вы останетесь в точке старта. При худшем - откатитесь назад. Когда люди (даже самые опытные и мотивированные) не получают обратной связи о том, туда ли они идут и правильно ли выполняют фронт работ, их личная результативность снижается, а системная (командная) падает существенно, вплоть до плинтуса. Хитрость в том, что и вы можете не знать точно, все ли верно делает человек, только не показывайте этого. Колеблитесь уверенно :)

Умные учатся на ошибках других. Будет хорошо, если это ваш случай.

Александр Макаров

Бизнес-тренер. Работает с руководителями

и собственниками российских компаний.

Руководитель консалтинговой компании

«Развитие». Совладелец строительной

компании «Памир». Автор журналов

«Деловое обозрение», «Генеральный

директор», «Свой бизнес»

Фото: legalsupportnetwork.co.uk