Владелец и время перемен. Часть 1

Время, требующее Перемен – не косметических, а реальных изменений в своей компании.

Собственнику важно понимать, что в итоге все изменения в компании связаны с людьми. Точнее, с необходимостью изменить:

» их понимание ситуации;

» отношение к ней;

» поведение в коллективе и на рынке.

Ведь станки, машины, бизнес-процессы не могут работать сами по себе, без вмешательства «операторов», чья пропускная способность становится ключевой.

Когда жизнь подталкивает к переменам, начиная их, как правило, не представляешь, с чем столкнешься. Ниже собран опыт многих успешных и неуспешных начинаний.

Почему же Ветер Суровых Перемен врывается в уютные офисы и гудящие цеха компаний?

ПРИЧИНА 1.

Уровень топ-менеджеров отстал от запросов рынка. Когда бизнес рождался, они были на коне, прогрессивны и компетентны, но шли годы, а они продолжали решать бесконечные ситуационные проблемы, за которыми не было времени осваивать новые технологии управления компанией. В конце концов ты смотришь на этих верных соратников и понимаешь, что они никуда уже компанию не приведут (см. «Герои Прошлых Битв», «ДелО» № 11/2015). Компания еще какое-то время идет по проложенному ранее курсу, но уже стагнирует и разрушается изнутри.

Вывод 1: всегда нужна свежая кровь.

Вывод 2: «хороший человек» - это не профессия.

ПРИЧИНА 2.

Экономия на персонале. Трудно нанимать людей умнее и дальновиднее тебя. Вот руководители и избегают нанимать на работу высокопрофессиональных работников, развивать уже работающих через обучение и «болевое слаживание». В итоге самые активные и предприимчивые сотрудники разлетаются по лидерам рынка, а компания проигрывает более умным конкурентам, так как уже не способна решать сложные нетривиальные задачи.

Вывод: вместо экономии займитесь расчетом нормативов на качество работ и функций.

ПРИЧИНА 3.

Непогрешимость первого лица. Если человек успехи компании считает не плодом коллективного труда, а личным достижением, а неудачи - только лишь промахами подчиненных, если рядом с ним нет «толковых» сотрудников, все менеджеры «несамостоятельны» и не хотят «брать на себя ответственность и принимать решения», если в компании страх наказания за ошибку переходит в стремление переложить принятие решения на вышестоящего руководителя, то следствием такой модели поведения будет падение инициативности сотрудников и всеохватывающая апатия. А это еще более укрепляет первое лицо во мнении, что ему «негде взять толковых людей».

Вывод: это не лечится. В редких случаях лечение возможно только через банкротство.

ЧТО ХОЧЕТСЯ СКАЗАТЬ В ЗАКЛЮЧЕНИЕ:

1. В закулисной борьбе между новыми веяниями реформаторов и привычками, рутиной, сиюминутными эгоистическими интересами раз за разом побеждают последние. Вывод: масштаб и вес команды реформаторов должны быть сильнее команды «почивающих на лаврах» в разы. В том числе и за счет выноса из фирмы былых «авторитетов».

2. Часто первые лица верят в то, что реформы может начать и провести кадровик, менеджер из отдела по контролю качества, но необязательно «топ». На каждом первом моем семинаре по изменению системы зарплат есть 3-5 кадровиков, которых директора послали «научиться и внедрить». Нередко в многотысячном коллективе.

3. Руководители, признавшие неудачу проводимых преобразований, отмечают: «Реформы потерпели неудачу не из-за того, что мы не улучшили процесс или не разработали новую технологию, а из-за того, что не решили проблемы, связанные с людьми».

Это так просто, но почему тогда «топы» этим не занимаются? – Потому что это требует колоссальных затрат времени и сил – тысячи управленческих часов, помноженные на оплату труда управленцев. А настоящих буйных мало - как мы знаем.

Продолжение следует…