Риски под контролем

Лилия Камалова, СЕО компании AzarenokPRO:

- Слова «бизнес» и «риск» очень часто, если не всегда, идут друг за другом. И это то самое правило, которое следует из самой природы предпринимательства, где нет никаких твердых гарантий успеха.

Но о каких именно рисках идет речь? И можно ли ими управлять, чтобы они не мешали эффективно вести свое дело?

Универсальный или односложный ответ на эти фундаментальные вопросы дать сложно, но я попробую подсветить направления, в которые стоит смотреть при прогнозировании рисков.

Главное правило для тех, кто хочет научиться минимизировать риски

Для начала определим, что есть внешние риски, на которые вы не влияете никак. Как их минимизировать? Быть готовым финансово (подушка безопасности) и морально (быстрая перестройка бизнес-процессов под новые реалии, создание новой стратегии или иные меры быстрого реагирования).

Есть и внутренние риски - это те, которые вы можете предполагать при планировании бизнес-модели. Для этого бизнес должен быть описан как бизнес-процесс. От идеи до конечного потребителя. Если у вас пекарня, то от рецепта булки хлеба на салфетке до передачи в руки конечному потребителю. Если у вас производство и оптовая продажа запасных частей к сельхозтехнике - от чертежа детали до момента окончания срока гарантии на ваш товар у оптового покупателя или конечного потребителя (в зависимости от условий договора).

И тогда на каждом этапе бизнес-процесса прописываются риски. Что важно учесть?

- Продумать их максимально подробно и выделить среди них те, которые могут быть страховыми - здесь можно заранее “подстелить соломку”, применив страхование.

- Прописать финансовую модель бизнеса: как общую, так и по подразделениям. Минимизировать риски можно, понимая, откуда они могут наступить.

Если мы возьмем, например, продажи, то среди рисков здесь могут быть:

- риски, связанные с тем, что вы в принципе не соберете команду продажников и не сможете в полном объеме реализовать свой продукт

- риски, обусловленные маленькой конверсией из-за неэффективной работы отдела продаж

- риски высоких возвратов товара, которые могут быть связаны со многими факторами – к примеру, с агрессивной стратегией продаж и другими.

Как работать с множественными рисками и не сойти при этом с ума?..

Расчет, расчет, еще раз расчет и, конечно, прозрачная система контроля от отчетов РНП (“рука на пульсе”) до ПБиУ (отчет о прибылях и убытках).

Прежде чем ввязываться в любую новую бизнес-идею, критически важно до мелочей проработать все детали. Что за проект вы собираетесь вести? Что будете делать сами, а для чего вам понадобятся люди со стороны? Какую часть работы вы делегируете им? Какие у вас будут KPI?

Все эти идеи необходимо оформить в единое целое и составить бизнес-модель, где будут три четко прописанных сценария: негативный, реальный и позитивный. Золотое правило бизнесмена – исходить из самого худшего варианта развития событий. Если, конечно, негативный сценарий в принципе оставляет место для какого-то роста и развития – без чего смысла в этом не будет никакого.

И, наконец, никогда не нужно забывать, что любой, даже самый идеальный план, может полететь кувырком по не зависящим от вас причинам. И на этот случай нужно держать в голове условный «план В». Что вы будете делать, если все выйдет из строя? На какой стоп-кран вы будете жать?

Хорошо понимать, есть ли у вас запас прочности – финансовой, моральной или физической, чтобы справиться с ураганом из непредвиденных рисков. А если в этом есть сомнения, то, возможно, и бизнес – это просто не ваше?..

Татьяна Федорова, руководитель компании по подготовке специалистов «Академия спец», директор ООО ИКЦ АРИНА, сертифицированный фасилитатор:

- Представлю два подхода к расчету рисков проекта. Первый риск-ориентированный подход подразумевает оценку проекта и выявление его слабых мест, где возможны срывы результата. На эти узкие места мы ставим максимум контроля. Как только ситуация требует вмешательства – либо снимаем все несоответствия, либо реализуем заранее продуманный «план «Б». Участки с низким риском недостижения результата мы либо контролируем по минимуму, либо оставляем без контроля.

Второй подход – стратегический. В этом случае руководитель проекта управляет либо через отчеты сотрудников о работе, либо через реперные точки. Условия должны быть обозначены заранее. Перед стартом проекта руководители договариваются о том, что будет считаться положительным результатом и что делать, если он не будет достигнут.

Например, у нас в компании не требуются отчеты о проделанной работе, в нашем случае они малоинформативны. Мы все одинаково понимаем цель проекта, миссию, видение. Мы расставили реперные точки по ликвидности, рентабельности, финансовым показателям, количеству персонала и т.д.. Всему коллективу понятно, откуда берутся показатели и о чем они говорят.

У нас разработаны три стратегии развития проекта. Если что-то идет не так, мы сокращаем затраты. Если средств оказывается больше, чем запланировано, вкладываемся, например, в инновации. В зависимости от контрольных точек, руководители проекта договариваются о переходе из одной стратегии в другую. Но одновременно мы контролируем и настоящий момент. Каждый день, на каждом шаге мы задаемся вопросом: что здесь можно сделать по-другому, добавить или реализовать нестандартно. При таком подходе важно, чтобы миссия и видение проекта были понятны не только руководителям, но и каждому сотруднику. Руководители контролируют стратегию, реперные точки – а персонал работает над тем, что можно сегодня изменить на рабочем месте, в выполнении любой задачи.

Большинство россиян зарабатывает на своем творчестве

При этом креативное хобби имеют больше половины участников опроса.

Ульяновский бизнес отправит свои товары в Туркменистан

Продукция региональных предпринимателей появится в собственном дилерском центре.

Топ-5 составляющих счастья