От героя к архитектору

Исследование, проведенное под руководством профессора Урса Бальдеггера с участием 55 основателей и CEO в странах Европы, выявило три ключевых перехода, через которые проходит лидер по мере развития компании от стартапа до стадии активного роста.

Первый переход: от трансформационного лидерства к транзакционному. На ранних стадиях основатель выступает в роли визионера — он вдохновляет, привлекает таланты, бросает вызов устоявшимся рыночным правилам. Однако по мере роста компании на первый план выходят системность, дисциплина и контроль исполнения. Как отмечают исследователи Реджина Белл и Дж. Ли Уиттингтон, основатели, которые не способны переключиться между этими поведенческими моделями, рискуют загнать компанию в хаос или стагнацию.

Второй переход: от «соответствия основателю» к «соответствию организации». На старте ключевым критерием найма становится личная совместимость с основателем — люди, которые разделяют его страсть и готовы работать 24/7. Но по мере роста на смену приходит необходимость отбирать сотрудников, способных встроиться в формализованные процессы и корпоративную культуру. Этот переход часто оказывается болезненным: многие представители «старой гвардии» не могут адаптироваться к новым требованиям.

Третий переход: от внешней ориентации к внутренней. На этапе стартапа все усилия лидера направлены вовне — на продукт, рынок, инвесторов. С ростом компании фокус смещается внутрь: выстраивание структур, развитие управленческой команды, формирование масштабируемых процессов.

Запрос на «двустороннее лидерство»

Исследование Школы управления «Сколково», опубликованное в конце 2025 года, фиксирует кардинальную смену запроса к лидерам в России. Если в предыдущие годы бизнес делал ставку на «культуру, бренд, личностный рост», то сегодня на пьедестал выходят «результативность, цифра, предвидение будущего».

Как отмечает профессор бизнес-практики «Сколково» Елена Витчак, бизнес подустал от «мягкой риторики». Сегодняшний запрос к лидеру — не «будь вдохновляющим», а «предскажи тренды и вытащи компанию в будущее». При этом, подчеркивает эксперт, парадокс в том, что для реального достижения результата лидерам все равно придется владеть и «мягкими», и «жесткими» навыками — только связка эффективности и человекоцентричности будет работать.

Директор департамента корпоративного обучения «Сколково» Денис Конанчук добавляет важное наблюдение: впервые за пять лет исследований на первое место в «мягких навыках» руководителей вышло управление командой, а не лидерство. «Масштаб и сложность задач сейчас таковы, что один человек, каким бы уникальным он ни был, не может с ними справиться. Новым субъектом развития и опорой организации становится команда», — поясняет эксперт.

Принципы формирования сильной команды

Принцип 1: Лидер не источник истины, а участник процесса обучения

Эксперты формулируют этот принцип просто: в любой команде нужно всегда исходить из того, что у каждого есть чему поучиться. Даже если собственный опыт в десять раз больше, чем у коллег, в их взглядах на задачу может оказаться решение, которое ну было бы найдено самостоятельно.

Принцип 2: Превращение группы людей в «взрослую команду»

Представьте ситуацию: собственник, стремясь выйти из операционки, назначил руководителей, но те не брали на себя реальной ответственности. Возникает замкнутый круг: собственник, видя пассивность, не доверяет команде и продолжает решать ключевые вопросы сам, а команда, чувствуя недоверие, окончательно перестает проявлять инициативу.

В качестве решения можно использовать методику «целевого погружения в ответственность» в три этапа. На диагностическом этапе команда в безопасной обстановке самостоятельно выявляет главную проблему: низкую ответственность и отсутствие доверия, которые подпитывали друг друга. На смысловом этапе команда формулирует «Большую цель». На адаптивном этапе наставник сознательно удерживает команду от немедленного планирования, дожидаясь, пока ответственность станет внутренним состоянием, а не внешним требованием.

Принцип 3: Аутентичность и уязвимость как стратегический ресурс

Регина Уоллес-Джонс, вступая в должность CEO технологической компании ActBlue, столкнулась с серьезными вызовами: команды работали в изоляции, коммуникация была нарушена, царила разобщенность. Вместо того чтобы создавать образ непогрешимого лидера, она выбрала иной путь.

«У меня были моменты неуверенности, и я показывала уязвимость, чтобы сказать: вот что я умею, а вот чего не умею, и вот где мы будем работать вместе. Знайте, я всегда буду тем CEO, который учится, корректирует курс и становится лучше, чтобы все мы могли стать лучше», — рассказывает Уоллес-Джонс.

Она сигнализировала команде: «Мы не будем практиковать перфекционизм, как это часто бывает в технологических компаниях. Мы будем практиковать совершенствование нашей миссии и принимать наши несовершенства на этом пути». Результатом стала трансформация культуры в сторону открытости, доверия и аутентичных связей — при том, что компания продолжала достигать и перевыполнять бизнес-цели.

Принцип 4: Системное развитие лидерской культуры на всех уровнях

Кейс компании KONE Americas демонстрирует, как трансформация лидерской культуры может принести измеримые бизнес-результаты. Перед компанией стояла амбициозная цель — подняться с четвертого места в отрасли до первого.

Вместо точечных программ обучения руководство взялось за системную трансформацию. Начали с самого верха: топ-команда потратила время на развитие обратной связи, доверия и качественной коммуникации между собой. Затем вовлекли 100 ключевых лидеров в двухдневную стратегическую сессию, где обсуждались не только бизнес-цели, но и необходимые изменения в мышлении и стиле руководства.

Результаты говорят сами за себя: количество инцидентов в области безопасности снизилось более чем на 70%, уровень удовлетворенности клиентов вырос в три раза, вовлеченность сотрудников достигла мирового уровня, а доля рынка и прибыль существенно увеличились.

Новая формула лидерства

Рост компании неизбежно трансформирует роль лидера. От героя-основателя, который все делает сам, через менеджера, выстраивающего системы и процессы, к архитектору, создающему среду, в которой команды могут достигать результатов самостоятельно.

Актуальные исследования и успешные практики позволяют выделить ключевые принципы, помогающие лидеру сформировать сильную команду на любом этапе роста:

- Осознанная эволюция стиля. Лидер должен уметь переключаться между трансформационным и транзакционным поведением, между внешним и внутренним фокусом.

- Отказ от роли «единственного источника истины». Эффективность команды растет, когда обучение становится двусторонним процессом.

- Формирование «взрослой позиции». Команда становится устойчивой только тогда, когда ее члены воспринимают проблемы бизнеса как свои собственные.

- Аутентичность и уязвимость. Способность лидера признавать свои ограничения парадоксальным образом укрепляет доверие и вовлеченность.

- Системное, а не точечное развитие. Трансформация лидерской культуры должна охватывать все уровни организации и начинаться с самого верха.

Как отмечают исследователи из Санкт-Петербургского университета, концепция устойчивого лидерства, синтезирующая наработки разных наук, обладает сегодня наилучшим потенциалом для повышения эффективности управления организациями в условиях растущей неопределенности. И, возможно, главная способность современного лидера — это готовность меняться самому, чтобы его компания могла расти.

В налоговых органах продолжается декларационная кампания

Кампания по декларированию гражданами доходов, полученных в 2025 году, идет полным ходом.

Как не утонуть в собственных обязанностях

Каждый руководитель знаком с этой ситуацией: критически важные стратегические вопросы откладываются на потом, потому что нужно «все проконтролировать лично», а вечером обнаруживается, что день снова ушел на решение оперативных задач. Знакомо? Вы не одиноки.