Деловое обозрение Первый ульяновский журнал для бизнеса и о бизнесе

Ошибки руководителя, или Как испортить трудовой коллектив

Настраивая подчиненных на эффективный труд, важно помнить про пирамиду потребностей

 

Ольга Кожевникова

руководитель Школы тренеров УлГПУ

 

 

Настраивая подчиненных на эффективный труд, важно помнить про пирамиду потребностей. Все ошибки мотивации можно разделить на три группы:  мотивируется не то поведение, которое нужно; идет перекос в сторону вознаграждения или наказания; задействуются не те рычаги.

Что такое мотивация

Мотивация - это понятие, которое одновременно означает и процесс, и состояние, связанное с побуждением человека к активности. Когда мы говорим о мотивации, имея в виду состояние, то подразумеваем, что у человека есть  причина, по которой он хочет сделать что-то. Когда говорим о мотивации как процессе - подразумеваем, что можно выстроить систему, в которой у человека возникнет желание что-то сделать. Таким образом, мотивация к труду - это одновременно и причины, по которым человек трудится, и система управленческих мер, направленных на то, чтобы эти причины появились.

Мотивация бывает внешней и внутренней. Внутренняя - когда причины какой-либо активности лежат в ней самой. Например, человеку нравится его работа, она одновременно является и хобби, и смыслом жизни. Если внутренняя мотивация к труду велика, сотрудник может работать на одном энтузиазме. Но таких фанатиков своего дела не так много. Большинством движут внешние по отношению к труду причины: заработок, страх потери стабильности, статус, отношение коллег, признание со стороны социального окружения - все, что связано с удовлетворением базовых потребностей. Как правило, в каком-то процентном соотношении у человека присутствует как внутренняя мотивация, так и внешняя.

Продуктивность труда снижается, если теряется интерес (человек не видит смысла в работе, она ему наскучила), либо когда базовые потребности перестают удовлетворяться с помощью работы (заработок мал, отношения в коллективе плохи, статус невысок и т.д.). В таком случае, сотрудник будет либо отлынивать, либо трудиться из-под палки, ему будет требоваться постоянный внешний контроль, потому что внутренний моторчик мотивации перестал работать.

Для того чтобы мотивация к труду у персонала все-таки была, руководителю надо работать в двух направлениях: поддерживать мотивацию и проводить профилактику демотивации.

Ошибки управления кнопками мотивации

Кнут и пряник - вот что стимулирует на трудовые подвиги. Но важно понять, что именно для конкретного работника будет пряником, а что кнутом, ибо с помощью этого знания можно удовлетворить или блокировать ключевые потребности человека. Например, для выхода на работу в выходной день для одних мощным стимулом является заработок, для других важна собственная репутация или возможность сделать шаг по карьерной лестнице.

Представьте, что у человека есть две кнопки: мотивации и демотивации. Нажимая на них,  можно включить или выключить его активность в каком-то определенном русле. И здесь руководитель может попасть в ошибку использования не той кнопки - стимулируя те потребности, которые для работника в данный момент не являются актуальными. Например, предлагает продвижение по служебной лестнице тому, кто не заинтересован в карьере, или грозится урезать премию сотруднику, для которого важнее отношения в коллективе.

Иногда бывает, что начальник, стимулируя одну потребность, одновременно блокирует другие, нейтрализуя положительный эффект. Здесь ошибка заключается в том, что руководитель понимает некоторые потребности работника, но игнорирует другие, не менее важные. Например, считает, что потребность в уважении и признании важнее потребности в отдыхе, или потребность в деньгах важнее потребности в  уважительном отношении. При этом со стороны действия начальника выглядят так: шеф хвалит, но при этом заставляет работать без выходных и сверхурочно. Или - хорошо оплачивает труд работника, но постоянно клюет его, оскорбляет, подрывает чувство собственного достоинства.

А самый тяжелый вариант - когда руководитель не только не попадает в кнопку мотивации, но и сильно давит на кнопку демотивации, блокируя удовлетворение важных для человека нужд. Демотиваторов много, но главные лежат в плоскости знаменитой пирамиды потребностей: создается физический и психологический дискомфорт, и при переходе границы этого дискомфорта в особо невыносимую зону работник просто увольняется. Остановимся на некоторых демотиваторах подробно.

Ошибка нарушения ожиданий

Когда человек приступает к выполнению своих функциональных обязанностей, у него имеется ряд ожиданий относительно того, как будет оцениваться и поощряться его работа. Эти ожидания складываются из личного прошлого опыта и из информации, полученной от руководителя на этапе найма либо перед выполнением какой-либо задачи. Но, как часто это бывает, обещаются горы золотые, а реально выходят рудники.

После нарушения обещаний часто наступает период выяснения отношений, в котором руководство проявляет чудеса изобретательности, показывая работнику, что тот понял все изначально неправильно, или же обещая златые горы - в будущем. Ожегшись так несколько раз, человек начинает относиться к своим обязанностям с халатностью, расхолаживая и других работников.

То же касается и наказаний. Если сотрудник совершил какую-то ошибку, где-то манкировал своими обязанностями, и не получил за это никакой санкции от руководителя, он начинает надеяться, что коль прокатило выйти сухим из воды - значит, можно и дальше работать спустя рукава.

Ошибка присваивания чужих заслуг и обесценивания результатов работы

Для каждого важно, чтобы результаты его труда были положительно оценены, а достижения - в особенности. Руководители часто игнорируют эту потребность, словно опасаясь, что человек станет «звездиться» и расслабится, а еще - как бы не подумали, что работник компетентнее своего  шефа.

В этой связи начальник использует два приема, которые  могут, на первый взгляд, решить  проблему. В первом случае он присваивает заслуги работника себе, обставляя все так, будто автор достижений сам лично. Во втором - достижения сотрудника обесцениваются, описываются как незначительные. Иногда появляется и третий прием, когда шеф параллельно ищет какие-то дефекты в деятельности подчиненного, придираясь к мелочам.

Все это, естественно, вызывает обиду и чувство несправедливости. Сначала работник  либо пытается что-то доказать начальству, борется за справедливую оценку своей работы, либо удваивает старания. А затем наступает апатия. Человек понимает тщетность попыток противостоять руководителю и перестает стремиться к достижениям, работая на среднем уровне.

Ошибка превращения инициативы в обязанности

Эта ошибка возникает тогда, когда работник решает выйти с каким-то предложением по усовершенствованию трудового процесса. Благое в целом начинание часто отбивает у других желание повторить этот путь. А причина довольно простая. Руководителю, естественно, не хватает рабочих рук, чтобы инициативу внедрить, и он предлагает работнику: раз ты так хорошо все придумал, давай и будешь ответственным за это дело.

А дальше инновация начинает вменяться в обязанности «инноватору», расширяя его функционал. Если работник инициативный, то со временем таких забот на его шее становится очень много, и наступает момент, когда он, перегруженный, начинает работать хуже. И тут обрушивается праведный гнев руководителя: со своими-то обязанностями справиться не можешь, а все идешь с предложениями! Мотивация падает, а для коллег сотрудник служит примером того, как делать нельзя.

Ошибка поддержки недопустимого поведения

Иногда может оказаться, что кнопка мотивации включена, но настроена не на труд, а на другие виды активности. Например, мотивируя персонал выполнять план и оплачивая перевыполнение дополнительно, руководитель сталкивается с тем, что сотрудники  начинают «тормозить», опасаясь, что получат новые высокие нормативы, и за ту же зарплату трудиться придется больше.

Другой пример: оплачивая дополнительно не продукт без брака, а обнаружение и исправление брака, можно получить, что работники сами будут брак создавать, а затем его выявлять и исправлять. Таким образом, руководитель вместо труда получает имитацию бурной деятельности, спровоцированную им самим.

Рекомендации руководителю

1. Ищите, что действительно важно для ваших работников - нажимайте на нужные кнопки.

2. Исключайте кнопки демотивации, оценивайте свои решения на предмет того, не будут ли они демотивировать работников.

3. Особое внимание обращайте на соблюдение договоренностей. Стремитесь к тому, чтобы ожидания у работников совпадали с реальностью - как в отношении вознаграждений, так и в отношении наказаний.

4. Цените работников, признавайте их заслуги и достижения.

5. Поощряйте инициативу работника, но при этом не перегружайте его лишними обязанностями.

6. Оценивайте, на что направлена ваша мотивационная кампания, не будет ли она вызывать недопустимое поведение.

comments powered by HyperComments

Войти с помощью учетной записи uldelo.ru


Войти с помощью аккаунта в социальных сетях: