Ошибки руководителя, или Как испортить трудовой коллектив

Ольга Кожевникова

руководитель Школы тренеров УлГПУ

Серьезная часть промахов руководителей - это ошибки дистанции. Рассмотрим варианты отклонений от средней нормы, их плюсы и минусы, а также то, как это может повлиять на отношения в коллективе.

Что есть дистанция

Дистанция служит мерой, которую устанавливает человек по отношению к окружающему его миру. Каждый из нас охраняет свое личное пространство, устанавливая границы в различных сторонах своей жизни. Мы располагаем окружающих нас людей на шкале, полюса которой - свои и чужие. Своих приближаем, прислушиваемся к их мнению, делимся мыслями и планами. От чужих дистанцируемся и ведем себя с ними отчужденно, а то и агрессивно.

Как правило, для того, чтобы попасть в категорию свои - чужие требуется время: чтобы поставить правильный диагноз. И никто здесь не застрахован от ошибок. Мы можем доверять человеку, который предаст нас, или запишем в чужие того, кто имеет в отношении нас благие намерения. При этом к своим мы  начинаем относиться более снисходительно, прощаем ошибки, закрываем глаза на  недочеты в работе, не замечаем недостатков, к чужим же - придирчивы, мелочны и недоброжелательны.

Руководитель должен быть требователен и справедлив. Для этого ему надо выйти за рамки измерений работников на своих - чужих и оценивать их беспристрастно. Вопрос о том, какую дистанцию лучше выбрать по отношению к подчиненным, остается дискуссионным. Оптимальным, наверное, будет какой-то средний вариант, когда дистанция не очень велика и не слишком мала. Нужно помнить, что нарушения дистанции в ту или иную сторону приводят к тому, что в организации начинают процветать панибратство, фаворитизм, опала.

Панибратство 

Когда человек легко сближается с людьми, это не обязательно может быть признаком отсутствия границ и маленькой дистанции, которую он устанавливает между собой и другими. Умение раздвигать чужие границы, охраняя при этом свои собственные - это талант. И развивают его в себе те, кому либо по роду деятельности  необходимо быстро устанавливать контакт с незнакомыми людьми, либо кому в принципе интересны люди, и у кого присутствуют лидерские задатки. Легко устанавливают контакт разведчики и цыгане, психологи и мошенники, вожатые и политические лидеры, торговцы и парикмахеры. Список можно продолжать. Руководитель по роду своей деятельности много общается, поэтому ему также важно развивать в себе такое качество - становиться Своим для мало знакомых ему людей, и уж тем более для подчиненных.

Но бывает и так, что раздвигая границы других людей, руководитель сам попадает в ловушку: становится откровенен там, где откровенничать не следует, сближаясь там, где сближаться нежелательно. Здесь работает закон взаимности. Когда другой человек начинает общаться с нами, доверяя какие-то личные вещи, у нас возникает желание тоже поделиться чем-то подобным. И здесь можно пропустить момент, когда из коллег или руководителя и подчиненного мы превращаемся в друзей и начинаем вместе отдыхать, улаживать проблемы друг друга, идти на уступки.

Есть люди, которые разделяют личное и профессиональное: на работе они работают, а за пределами работы дружат, но часто разделить это сложно. Находясь на короткой ноге с начальством, работник может начать этим злоупотреблять, манипулируя своим шефом и вынуждая плясать под свою дуду. Многие руководители погорели на том, что заводили романы на работе, и их главбух, юрист или секретарь со временем начинали рулить в организации, умело дергая за ниточки своего босса.

Панибратство может принимать и другие формы. По дружбе, злоупотребляя служебным положением, руководитель может просить подчиненных оплатить ему счет за домашние коммунальные услуги, купить что-нибудь в магазине, поработать у него дома или в огороде. Даже если люди соглашаются оказать эти мелкие услуги, то когда такое входит в систему, недовольство зреет, и в итоге выливается во что-то нехорошее в коллективе: кто-то подыскивает другую работу, а кто-то начинает бунтовать.

Фаворитизм

Это такая форма нарушения дистанции, когда руководитель особо приближает к себе отдельных работников, делая их своей правой рукой и поверенным во многих делах. Возникает фаворитизм часто не в силу должностных полномочий или профессиональных заслуг, а в силу субъективных личностных факторов: по принципу преданности,  послушности, удобности для руководителя. Фаворитизм и любимчики - одно и то же.

Психологи выявили такую закономерность. Люди, осознающие свою принадлежность к какой-либо группе, начинают относиться к представителям этой группы более лояльно, с большей симпатией, чем к другим, и особенно - к конкурирующей группе. Но со временем фактор личной симпатии начинает играть свою роль, и уже среди этих своих начинают выделяться любимчики. Параллельно с этим процессом появляются и процессы опалы. Фаворитизм и опала шагают нога в ногу.

Стать фаворитом легко, если знать, что вызывает симпатию у людей. Для этого достаточно быть привлекательным внешне, иметь хороший нрав, быть услужливым,  часто спрашивать совета, говорить комплименты, искать точки соприкосновения: посещать одни и те места, разделять увлечения, придерживаться схожих взглядов по различным вопросам. Истинными фаворитами в организациях становятся те, кто начинает пользоваться своим привилегированным положением в служебных и личных целях. Фавориты получают первейший доступ к благам, которые предоставляет организация: именно они первыми едут за счет организации в санатории и лучшие командировки, получают хорошие премиальные, а также должности и служебные машины и прочее.

Как относятся в коллективе к фаворитам? Их не любят, но демонстрируют хорошее отношение из чувства сохранения собственной безопасности, через них пытаются лоббировать свои интересы, с ним стараются сохранять хорошие отношения, а также стремятся свергнуть и занять их место. Фавориты же стремятся закрепить свои позиции, чтобы не лишиться высокого статуса.

В итоге многие полезные ресурсы: время, эмоции, мысли - направлены на решение задач, связанных с фаворитизмом, а не на служебные дела. Избавиться от фаворитизма в организации очень сложно, так как появление этого феномена связано, в первую очередь, с психологическими, мало зависящими от нас законами. Но минимизировать его недостатки возможно.

Опала

Это обратный фаворитизму феномен, такая форма дистанции, при которой границы между людьми становятся прочными и непреодолимыми, дистанция сильно увеличивается, а общаются люди, словно через маленькую дырочку в заборе.

Те, кто находится в опале, лишаются всех благ и привилегий, которые положены им по служебному статусу, могут лишиться и самого статуса. Иногда даже чисто физически их отправляют в ссылку: в дальний кабинет офиса, а то и в другой филиал на другом конце города, страны, земного шара, в зависимости от возможностей организации и степени опалы. Опальные сотрудники выслушивают гораздо больше критики, часто не вполне обоснованной, их чаще ругают, им ставят самые трудные и неприятные задачи, демонстрируют неуважение.

Опальные сотрудники служат демонстрацией для всех остальных, что будет, если ты окажешься в немилости. Пропасть между фаворитами и опальными хоть и велика - практически во весь трудовой коллектив организации, но не непреодолима. И если попасть из фаворитов в опалу легко, то наоборот - гораздо сложнее.

Кто чаще других попадает в опалу? Здесь качества фаворитов нужно перевернуть с точностью до наоборот: непривлекательные внешне, со сложным неуживчивым характером, демонстрирующие плохое отношение к начальству, имеющие иной взгляд на мир и иные ценностные ориентиры. В общем, все то, что может раздражать руководителя. Если к тому же человек имеет промахи по работе, то попасть в опалу  станет еще проще.

Почему работников, попавших в немилость, попросту не увольняют? Причины разные: это может быть высокая и редкая квалификация работника, временная воспитательная мера в назидание остальным, личные садистские проявления руководителя - всегда удобно иметь под рукой грушу для битья, выпуская на ней  пар напряжения.

Почему работники, попавшие в опалу, не всегда увольняются сами? Как правило, это те, кто неконкурентен на рынке труда: если человек работает в редкой монопольной отрасли, близок к маловостребованному пенсионному возрасту или имеет низкую  профессиональную квалификацию. Они либо смиряются со своим положением, либо карабкаются по лестнице фаворитизма, либо вынашивают планы мести. Об эффективной продуктивной работе на благо компании здесь, конечно, думать некогда.

Рекомендации руководителю:

1. Оценивайте работников объективно и беспристрастно, по профессиональным критериям, общим для всех.

2. Соблюдайте срединную дистанцию и прочные границы с работниками. В противном случае - разделяйте личное и служебное.