Управление продажами: синтез

В течение полугода (см. «Деловое обозрение», №№ 2-7, 2005 г.) мы анализировали управление продажами. В последней статье цикла остановимся на принципах, которые обеспечивают эффективное взаимодействие с сотрудниками и касаются лично начальника отдела продаж.

Александр Макаров - консалтинговая компания «Проект «РАЗВИТИЕ»

Взаимодействие с людьми
аже если мы держим в голове цель сделать управляемой систему продаж, все наше воздействие будет проходить через живых людей: подчиненных, коллег, руководство. Чтобы взаимодействие было конструктивным, деловым и четким, можно воспользоваться рядом принципов.

Принцип результата
Смысл нашей деятельности заключается в том, что останется в итоге. Какой результат вы хотели получить от совещания? Какой получили? Как в следующий раз сделать лучше?
Или как проверить результативность работы сотрудника, который три часа обзванивал клиентов. Очень просто: сколько было дозвонов? Сколько по их итогам надо отправить факсов? Каков процент заинтересовавшихся? Идеально, если все это указано в обзвонном листе. Мы достигаем цели только тогда, когда видим за нашими действиями и действиями других конечный результат.

Принцип достаточности контроля
Это принцип о рамках и задачах контроля. Коротко он звучит так: для менеджера важно не то, что происходит в его присутствии, а то, что происходит в его отсутствие. Поэтому контролируйте не людей, а результаты их работы.

Решить, что будет являться результатами, — ваша задача на этапе планирования.
Часто контроль смешивают с выговорами, замечаниями, то есть с негативной стороной проявления власти руководителя. На наш взгляд, при контроле работы подчиненных важно помнить, что задача начальника — сделать так, чтобы все работало, а не возбуждать у подчиненных чувство вины.
Контролируя работу сотрудника, поступайте просто. Если человек чего-то не умеет — вернитесь к постановке целей и разъясните этапы и способы решения задачи. Если человек не сделал работу из-за отговорок (иногда в форме «это было невозможно», «у меня не получилось», «я не успел») — объявите выговор. Но именно за то, что эти обстоятельства проявились после того, как истекли все сроки.

Есть исключение: люди просто боятся вам что-то говорить, потому что вы закрыты для их обратной связи, делаете только то, что вы считаете верным. Подробнее об этом — в принципе о Позициях Восприятия.

Но даже когда мы делаем выговор, для результата важно: говорить по делу, а не про эмоции; приводить факты и действия, а не критиковать личность сотрудника. Понятно, что есть воздействие и угрозой, и поощрением. Угроза проще и часто куда как быстродейственнее. Грех не уметь ею пользоваться. Но каждый раз вам, как эффективному руководителю, стоит помнить, что угроза — метод «короткого» применения. С ее помощью можно добиться быстрых, впечатляющих, но кратковременных результатов. К тому же, этот метод требует постоянного контроля (то есть вашего времени и внимания). Если же вы хотите выстраивать процесс так, чтобы все работало слаженно, мотивируйте людей их интересами.

Принцип Позиций Восприятия
В конфликте, в напряженной обстановке, когда все перешли к простому отстаиванию своих позиций, принять нужное решение сможет тот руководитель, который умеет видеть ситуацию с разных точек, то есть умеет использовать разные Позиции Восприятия.
С каких же точек должен оценивать любую управленческую ситуацию руководитель?
Первая — Позиция «Я».
Вторая — Позиция Cобеседника/
Оппонента.
Третья — Позиция Стороннего
Наблюдателя.
Четвертая — Системный взгляд.

Позиция «Я»
Эта позиция самая освоенная руководителями и, зачастую, самая привычная для большинства из них. Еще бы, она имеет ряд очевидных плюсов.

Из позиции «Я» удобнее всего формировать свою точку зрения по поводу любой ситуации.
Эта позиция помогает помнить и знать, что вам надо. Верить тому, что видите. Не вовлекаться в мнения и оценки других людей. Отстаивать именно это решение, т.к. вы видите, что оно сильное и действенное.
Иметь свой взгляд означает принимать самостоятельные решения, а не делать то, что подсказывают другие. Внимательно слушать других людей, но при этом уметь сопоставлять их мнение с плюсами своего решения и делать сознательный выбор в пользу наилучшего.

Однако эта Позиция, как и любая другая, имеет ряд ограничений.

Иногда ценность нашего решения кажется такой высокой, что мы не слушаем доводы других. А ведь стоит разобраться, почему предлагаются альтернативные варианты.
Использование только Первой позиции ограничивает набор приемлемых вариантов решения. В конфликтных ситуациях это особенно критично.Первая Позиция снижает уровень тепла и доверия между партнерами. Вы отстаиваете свое решение = партнер считает, что вы против его варианта.

И тогда нам, как эффективному руководителю, важно ответить на вопрос: что нам важнее — достичь договоренности, которая выполнялась бы обеими сторонами (и для этого по-настоящему рассмотреть ситуацию и с другой стороны) или «продавить» свой правильный взгляд и вариант (чтобы партнер принял только его)?

Позиция Собеседника/Оппонента
Если мы считаем, что общение — деловое, а результат — нужен, то дело за малым — навыком видеть ситуацию глазами другого.

Плюсы этой позиции:
Этот навык позволяет увидеть наряду со своей правотой правоту собеседника. И вместо того, чтобы нагнетать обстановку, мы можем использовать сильные стороны собеседника в своих интересах.
Мы обогащаем себя большим числом вариантов и можем использовать вариант собеседника.
В ситуации «отчитывания» подчиненного наше решение становится намного точнее и взвешеннее.
В публичном выступлении — завоевание слушателей.

Единственный существенный минус — «застревание» на точке зрения другого чревато сдачей собственных позиций. Впрочем, этот минус характерен для всех Позиций.

Позиция Стороннего Наблюдателя
Эта позиция очень сильна тем, что помогает объективно и без лишних эмоций оценить как одну, так и другую точку зрения.

Сотрудник вовремя не сдал отчет. К нему подходит руководитель. Что и как он ему скажет? А можно сказать лучше? А как сотрудник должен к этому отнестись?

Вот мы и получили взгляд со стороны. И будем действовать не так, как хочется нам, а как следует эффективному Управленцу.

Системный Взгляд
Это взгляд на ситуацию, исходя из интересов, ценностей, задач более высокого уровня.
Вы, как начальник отдела кадров завода, увольняете сильно выпивающего мастера. С точки зрения Первой Позиции, лично вам этот мастер ничего плохого не сделал. Выпивает себе тихонько в богом забытой слесарке... Посмотреть на ситуацию из Второй Позиции (глазами мастера) еще проще — трое детишек, которых нечем кормить, здоровье ни к черту и 50 лет с хвостиком... С Позиции Стороннего Наблюдателя все выглядит и вовсе некрасиво — хорошо одетый мужчина (элегантная женщина) говорит дежурные фразы пожилому, сутулому и сжавшемуся человеку. Но исходя из четвертой, Системной Позиции, мы видим, что профессионал-кадровик бережет трудовую и производственную дисциплину среди вверенного ему персонала.
Это вовсе не означает, что какая-то из позиций плохая, а другая хорошая. Просто выбор позиции разумнее делать после того, как вы «пробежитесь» по всем четырем. Тогда принятое вами решение будет прочным и взвешенным, и вы будете отстаивать его более уверенно, аргументировано и сильно.

Хотя есть гипотеза, что все равно будет четвертая — Системная Позиция, после такого-то анализа!

Принцип адресности и целесообразности эмоций
Вы поручили подчиненному (менеджеру по продажам) за день обзвонить 50 фирм-клиентов. К вечеру спрашиваете: «Все успел?». Он: «Нет...». Вот вы ему и припомнили чаи на рабочем месте и опоздание на этой неделе, и вообще, разве можно такому человеку что-либо важное доверить?

Если в обычной жизни (в семье, на улице и т.п.) такая реакция воспринимается как неизбежная, то на работе, где отношения регламентированы вполне конкретными денежными знаками, подобные эмоции руководителя малопродуктивны.
Эффективный Управленец любую свою эмоцию делает адресной и целесообразной. Эмоциями мы говорим собеседнику намного больше, чем словами. Вот вы взглянули исподлобья — и собеседник прочитал угрозу. Вот светло улыбнулись — и ему стало легко и приятно говорить. И если умение руководителя ясно и четко излагать свои мысли является нормой, то так же важно уметь ярко и точно излагать свои эмоции. И прочитывать эмоции других.

Что же такое эмоция в управлении людьми?
Любая эмоция (как ваша, так и собеседника) изначально есть демонстративное поведение, цель которого — повлиять на человека и ситуацию.
Можно ли научиться управлять эмоциями? Если мы утверждаем, что эмоции — это язык общения, то, разумеется, да! И все разговоры о том, что все искренние эмоции идут от души, от сердца — правильны.

Если мы добавим, что важно не только откуда они идут, но и куда.

Когда на совещании ты расплескиваешь раздражение, на какой конкретно управленческий результат оно направлено? В какой Позиции Восприятия ты находишься в этот момент как Управленец?
Итак, самый Основной Тезис: ваши эмоциональные реакции могут (и должны) быть управляемыми, адресными и естественными. Это достигается обычной тренировкой.

Ваши принципы — ориентиры
Всвоей работе и жизни можно ис- пользовать те или иные ориенти- ры. Здесь приведены те, которые дают ощутимый успех — в деньгах и времени.

Принцип Деятельности
Этот принцип отражает главное: только действие — постоянное, динамичное, последовательное — служит проверкой и внешним выражением наших мыслей.
Следовательно, не бойтесь пробовать! Делайте, ошибайтесь, исправляйте и снова делайте. Побеждает не тот, кто впереди, а тот, кто быстрее бежит.

Принцип Позитивного Отношения
Когда мы работаем, мы постоянно получаем обратную связь о том, как именно у нас получается то, что мы делаем. Не всегда обратная связь бывает позитивной, конструктивной и сладкой, как мед. В этом случае воспользуйтесь первой частью принципа обратной связи:
1. Нет побед или поражений — есть только обратная связь.
То есть то, что мне помогает сделать лучше. То, что оценивает не меня, а результат моих усилий. То, что получилось — не моя победа, не мое поражение. Это информация для дальнейшего движения вперед. С другой стороны, когда на нас сыплется нейтральная обратная связь без ярко выраженной эмоциональной окраски — что можно сделать, чтобы и она оказалась полезной и поддерживающей? Разумеется, вычерпать плюсы! Для этого вторая часть:
2. Важны не события, а то, как я к ним отношусь.
Ситуация из практики автора: открытие большого магазина в центре города-миллионника. Надо сформировать поток первых покупателей. Предусмотрен большой бюджет на наружное оформление магазина. Предварительное добро от владельцев здания получено. Вот-вот начнется производство «наружки». И тут владелец запрещает практически любую рекламу на фасаде. А аренда уже капает, деньги в ремонт вложены... Налицо повод огорчиться: как сориентировать покупателей — непонятно, предстоят разбирательства с арендодателем, инструменты влияния на ситуацию слабые... Но вот повод вычерпать плюсы: если задача — не оформить фасад, а сформировать поток первых покупателей, то как еще можно ее решить? Легко — массированные промо-акции во всех местах, где ходит наша целевая группа. В результате, задача была решена с экономией бюджета на 30%.
Каждая информация — одновременно и возможность, и повод для огорчения. И только вы способны выбрать для себя: огорчение это или возможность?

На этом мы завершаем публикацию цикла статей «Можно ли управлять продажами». Вопросы, замечания, пожелания по новым темам вы можете отправлять авторам по e-mail: razvitie@simcom.ru.