Деловое обозрение Первый ульяновский журнал для бизнеса и о бизнесе

Стратегия и управление торговой компанией*

Когда логика стратегического развития компании определена, самое время переходить к разработке ключевых показателей ее деятельности.

* Продолжение. Начало см. «Деловое обозрение» №4, 2007 г.

Показатели результативности
Сформировав стратегическое видение бизнеса, нам необходимо было определить инструменты для достижения целей и измерения результатов деятельности на этапах реализации стратегии.
В системе BSC (системе сбалансированных показателей) применяются показатели деятельности организации, характеризующие результативность, эффективность, экономичность и справедливость ее внутренних и внешних операций.
Эти показатели, являющиеся индикаторами процесса стратегического развития, называют ключевыми показателями результативности — KPI (Key Performance Indicators). Они отбираются по критериям соответствия стратегическим целям, измеримости, отраслевой практики (бенчмаркинга), соответствия (противоречивости) и другим. На практике различают финансовые и нефинансовые показатели (количественные и качественные).
Итак, каждая из составляющих стратегической цели оценивается с помощью показателя или группы показателей. Обычно набор показателей состоит из 25-30 индикаторов. В нашей компании их 28, и они сгруппированы по четырем аспектам деятельности: финансы, клиенты, операции, развитие персонала.

Финансы
Для оценки финансовых результатов деятельности можно рекомендовать применение классических и управленческих показателей.
Классические показатели:
1. ROCE (Return On Capital Employd) — показатель отдачи на использованный капитал (как основной результативный индикатор).
2. AUR (Asset utilization ratio) — показатель оборачиваемости (эффективности использования) активов.
3. ROS (Return on Sales) — показатель рентабельности оборота (доля прибыли в цене).
4. Торговая выручка (денежный поток).
5. EBITDA (Earning Before Interest, Taxes, Depreciation, and Amortization) — прибыль до выплаты процентов и налога на прибыль, до вычета амортизации.
6. Чистая прибыль предприятия (рентабельность по чистой прибыли).
7. Величина операционных издержек и их доля в выручке.
Управленческие показатели:
1. Оборачиваемость товарных запасов в днях оборота.
2. Усредненный показатель отсрочки платежей по договорам поставки.
Перечисленные KPI могут служить инструментом диагностики и оценки финансовой деятельности, характеризовать изменение капитализации компании (результативность), снижение себестоимости продукции (экономичность) и эффективность использования активов.

Клиенты
Стратегической целью в управлении клиентами является создание уникального торгового предложения, основанного на удовлетворении изменяющихся ожиданий потребителя. Степень достижения целей в клиентском аспекте (мы называем его маркетинговым) можно оценить следующими KPI.
Количественные показатели:
1. Прирост количества чеков за период —оцениваем приток новых клиентов.
2. Прирост суммы среднего чека (стоимость средней покупки).
3. Стоимость потребительской корзины (сравнение стоимости потребительской корзины в нашей сети и у конкурентов).
4. Доля продаж новых товаров в выручке сети.

Качественные показатели:
1. Индекс удовлетворенности покупателей ассортиментом товаров.
2. Индекс удовлетворенности покупателей уровнем цен.
3. Индекс удовлетворенности покупателей качеством сервиса.
4. Доля регионального рынка.
5. Узнаваемость бренда (торговой марки) сети в городе.
Также можно рекомендовать использование других показателей.

Процессы (операционная деятельность)
Деятельность любой компании — совокупность огромного количества бизнес-процессов, обеспечивающих ее функционирование, жизнь и взаимодействие. В нашей компании выделены ключевые процессы, направленные на достижение лидерства в продукции, операционного превосходства и поддержания устойчивых связей с потребителями.
Показатели результативности управления ассортиментом:
1. Количество товарных наименований по форматам магазинов.
2. Доля залежалого товара (в процентах от общего товарного запаса или днях оборота).
3. Отклонение ассортимента от оптимальной матрицы (процент соответствия).
4. Эффективный товарный запас по лидерам продаж (out off stock), в процентах от общего товарного запаса.
5. Доля новых товаров в ассортименте, в процентах от общего количества товарных наименований.
Показатели результативности и эффективности продаж:
1. Выручка и доход с квадратного метра торговой площади.
2. Операционные издержки на квадратный метр торговой площади.
3. Количество нарушений операционных регламентов (оценивается по балльной шкале).
4. Количество нарушений стандартов и регламентов обслуживания (в том числе методом таинственного покупателя).
5. Доля владельцев карт программы лояльности в выручке и общем количестве покупателей.
6. Количество претензий покупателей (жалобы и обращения).

Развитие и обучение персонала
Стратегическая цель развития персонала — подготовленный и мотивированный персонал, который показывает высокую результативность труда. В аспекте управления человеческими ресурсами мы измеряем следующие KPI:
1. Выручка на одного штатного сотрудника предприятия.
2. Средняя заработная плата сотрудника.
3. Показатель текучести кадров по ключевым профессиям.
4. Средний аттестационный бал по ключевым профессиям (показатель компетенции).
5. Индекс удовлетворенности персонала.

Заключение
После разработки стратегических карт и KPI в компании производится каскадирование целей и показателей на нижние уровни управления и подразделения. Каскадирование KPI представляет собой закрепление ответственности за выполнение целевых значений показателей на нижестоящих уровнях управления компании.
Принципы построения BSC для многоуровневых систем управления предполагают наличие в системе показателей, которые на высшем уровне рассчитываются как агрегированные значения показателей эффективности управления нижнего уровня. Таким образом, определяется прозрачность системы оценки эффективности деятельности компании, и появляются однотипные цепочки показателей, «прошивающие» всю деятельность компании и контролирующие важные точки в реализации стратегии.
При каскадировании могут формироваться вспомогательные подцели и показатели (при помощи факторного разложения основных
целей и показателей). Формирование вспомогательных подцелей и показателей подразделений (служб и отделов) внутри уровней
управления должно способствовать достижению целей компании в целом и переводу стратегии на операционный уровень.

обсудить статью


Александр Сикачина, управляющий компанией «Гулливер»

comments powered by HyperComments

Войти с помощью учетной записи uldelo.ru


Войти с помощью аккаунта в социальных сетях: