Кайдзен в российском бизнесе: реальные кейсы компаний

– В 2017 году горно-металлургическая компания ERG (производственные активы в Казахстане, Африке и Бразилии, бизнес-подразделения в России, Китае и Европе) начала системно выстраивать работу по принципу кайдзен. Кайдзен в широком смысле – непрерывное совершенствование. Вся наша операционная эффективность, по сути, и есть кайдзен.

Главной задачей на первом этапе для нас было вовлечение работников девяти промышленных предприятий в Казахстане в совершенствование процессов. Для этого на нашем железорудном предприятии ССГПО мы запустили пилотный проект «Фабрика идей». Суть его заключалась в стимулировании сотрудников подавать собственные идеи по совершенствованию процессов на производстве. Ключевой задачей было отказался от негативной коннотации «рационализаторского» движения (сложные технические идеи для «избранных») в пользу массового вовлечения (не важен размер эффекта и техническая сложность – важен факт вовлечения).

С 2018 года «Фабрика идей» распространилась уже на шесть крупных предприятий группы, ежемесячно на каждом из них выявляются лучшие предложения, которые рекомендуются к внедрению. Авторов идей года традиционно награждают ценными призами, среди которых – автомобили, путевки на отдых, денежные сертификаты. На сегодня с начала года на «Фабрику идей» подано более 4,5 тысяч заявок от сотрудников.

Замотивировать людей подавать идеи, обучить их тому, откуда их в принципе можно брать – более-менее решенная задача. Для этого нужно:

a) обязательно обучить людей принципам поиска потерь (как только люди начинают видеть потери в работе и приходят к пониманию, что все устранить нельзя, поток идей становится практически бесконечным);

b) объяснить руководителям среднего звена, что идеи их сотрудников – это не прихоть руководства и дополнительная нагрузка, а источник помощи и способ достижения целевых показателей эффективности.

Теперь перед компанией стоит вызов: как поток идей конвертировать в эффекты и деньги в банке. Ключевая сложность – организовать реализацию идей.

Компания получает тысячи идей в год с ожидаемым годовым эффектом в десятки миллионов долларов, теперь учится системно превращать идеи в результаты. Главный вызов – научиться управлять изменениями и быстро масштабировать эффекты на всю компанию. Сложность состоит в том, что не все базовые процессы выстроены оптимальным образом, а также перманентно идут несколько волн трансформационных изменений. Поэтому небольшие кайдзен-инициативы упираются в то, что есть «более важные проекты», управление и реализация которых съедают ресурсы и внимание руководства.

…Философия кайдзен универсальна, ни у одной нации или страны нет «генетической» предрасположенности или отторжения к небольшим непрерывным изменениям. Однако выраженной особенностью российского и казахстанского бизнеса, скорее, является ставка на большие и прорывные идеи и проекты при параллельном нежелании совершенствоваться маленькими шагами, ежедневно укрепляя неравнодушие собственных работников и воспитывая в них желание менять что-то непосредственно на своем рабочем месте.

Преуспевают амбидекстры – люди, способные одновременно и делать небольшие изменения, и внедрять инновации, скачкообразно сказывающиеся на производительности.

– Принципы кайдзен лежат в основе философии компании Toyota. Группа компаний «БИЗНЕС КАР», являясь дочерней структурой Toyota Tsusho Corporation, полностью поддерживает ценности бренда и придерживается данного принципа с первых дней своего основания. В его реализации принимают участие все – от топ-менеджмента до рядового сотрудника. Мы не раз убедились в эффективности кайдзен на собственном примере.

Элементы этой системы так или иначе присутствуют во всех сферах нашей деятельности – от офиса до сервисной зоны. Кроме того, существуют активности, способствующие развитию этого подхода непрерывного улучшения.

Один из них – кайдзен-бокс. В каждом дилерском центре ГК «БИЗНЕС КАР» есть специальный бокс для предложений сотрудников по улучшению текущих процессов в компании. Предложения ежемесячно рассматривает специальная техническая комиссия. Авторы запущенных в работу предложений получают вознаграждение.

Кроме того, уже несколько лет среди сотрудников мы проводим кайдзен-чемпионат, где выбираются лучшие из внедренных предложений, а их авторы получают призы.

Часто люди боятся высказаться или проявить инициативу. Многие даже не догадываются, что их мнение может оказаться полезным для общего дела. Поэтому важно было стимулировать сотрудников принимать участие в подобных активностях.

Главный результат: сотрудники чувствуют свою включенность в процессы и общее развитие компании. Растет качество работы, происходит оптимизация временных и денежных затрат.

Кайдзен – одна из главных ценностей нашей компании, актуальная в любых условиях. Сейчас, в сложное для бизнеса время, многие задумываются об оптимизации и улучшении процессов. Подобный подход может в этом помочь.

– Принципы кайдзен используются в нашей компании с 2008 года, когда практически вся управленческая команда прошла обучение в компании Toyota методам внедрения бережливого производства. Эта позиция была озвучена собственником компании и принята как методика улучшения и управления производством.

В бизнес-процессы внедрялись такие элементы, как 5С-организация рабочего места, автономные команды, система подачи рационализаторских идей, целевые проекты по повышению производительности и сокращению потерь, система ежедневных совещаний, система «многостаночник» (мультискилл), методика быстрых переналадок SMED.

Поначалу было непросто встроить все это в рутинный процесс, но с помощью вовлечения сотрудников и обученных тренеров по бережливому производству это оказалось возможным.

На данный момент уровень производительности труда в нашей компании растет в среднем на 7% в год, уровень эффективности OEE выше мирового, 85%, и постоянно повышается. Стандарты, внедренные улучшения, постоянное повышение квалификации персонала не дают показателям скатываться вниз.

На собственном опыте внедрения философии кайдзен в нескольких предприятиях из различных отраслей я убедился, что она позволяет сплотить персонал, развить его и значительно укрепить всю производственную систему – сделать ее более производительной, гибкой и слабоподверженной влиянию внешних факторов. В том числе и потому, что в ходе внедрения формируется пласт надежности предприятия с точки зрения управления его эффективностью и пласт сотрудников с высоким уровнем экспертных и управленческих компетенций, которые всецело вовлечены в процессы улучшения предприятия.