Первый ульяновский журнал для бизнеса и о бизнесе
Босс, не кричи!
Иногда действия руководства формально выглядят совершенно оправданными – например, быть с сотрудниками построже или штрафовать за промахи. Но очень часто подобные решения запускают процесс коррозии, который медленно, но верно разрушает даже самую талантливую команду.
Несдержанные токсики
Взрывоопасный босс – верный признак того, что команда будет разваливаться. Любые прочные отношения строятся на доверии. Но о каком доверии может идти речь, если сотрудник понимает, что в него в любую минуту могут «запустить тапком» – повысить голос, раскритиковать с переходом на личности, публично высмеять или даже уволить, не вдаваясь в подробности?
Согласно опросу аналитической компании Gallup, проведенному в 2015 году, около половины респондентов называли токсичных менеджеров главной причиной увольнения. А 47% опрошенных в рамках исследования SuperJob для Forbes (2020), подтвердили: подобное поведение начальства заставляет их работать хуже.
Грубость или агрессия в сторону подчиненных – это не демонстрация силы, а признание собственной слабости и шаг навстречу разрушению авторитета. Да, такого начальника будут бояться, и на короткой дистанции это даже может принести результат. Но вот об уважении, лояльности и эффективной работе в долгую придется забыть. Сотрудники будут тратить огромное количество ресурса не на решение поставленных задач, а на борьбу со стрессом и попытки любыми способами скрыть свои ошибки или просто избежать встречи с руководством.
Политика «двойных стандартов»
Быть лидером – это не только ставить задачи и контролировать их выполнение, но и транслировать командные ценности. Невозможно относится к своей работе поверхностно, при этом требовать от подчиненных полного погружения и самоотдачи.
Если в компании есть строго установленные правила, то они должны распространяться на всех. Банальный пример – начало рабочего дня. Сотрудник однажды приходит не вовремя – получает выговор или даже штраф. Шеф систематически появляется в полдень, не утруждая себя объяснениями, потому что «начальство не опаздывает, а задерживается». На каком основании в такой ситуации член команды должен понять, что внутренний распорядок – это действительно важно?
Чтобы правила работали, они должны, во-первых, распространяться на всех, во-вторых, должны быть органично встроены в корпоративную культуру. Если в нашей компании пунктуальность – это ценность, то она будет транслироваться на разных уровнях управленческого аппарата и не только в фиксированном времени прихода на работу, но и в соблюдении дедлайнов, выплате зарплат, нормированном графике и прочих параметрах.
Что касается опозданий, то у меня хорошо работает принцип: не выписывать штраф, а попросить сотрудника как-то развеселить или порадовать команду. Танцы, песни, импровизированные стендапы от «провинившихся» улучшают психологическую атмосферу в коллективе и держат в тонусе. И да, если я опаздываю, тоже могу станцевать, потому что нарушила свое же правило.
Миссия: надзиратель
Руководители попадаются на удочку гиперконтроля по разным причинам. Одни боятся передавать ответственность и не верят в компетентность своих сотрудников. Другим кажется, что команда недостаточно вкладывается в работу и вообще тратит время впустую. И те, и другие пытаются унять свой страх, требуя излишне строгого следования инструкциям и информирования чуть ли не о каждом шаге.
Помимо того, что неадекватная отчетность может сжирать тонну времени, она убивает интерес. Члены коллектива, с одной стороны, чувствуют, что им не доверяют. С другой – осознают, что ответственность полностью лежит на руководителе, ведь если он так внимательно все контролирует, значит может подключиться в любой момент и все исправить. В итоге сотрудники перестают понимать, в чем их ценность как специалистов, выгорают и увольняются.
Это не значит, что стоит пустить все на самотек. Тут важен баланс. Роль руководителя – объяснить, что нужно сделать, установить срок для промежуточного и финального результата, дать вводные и убедиться в том, что задача ясна. А вот то, как именно подчиненный будет достигать результата и распределять время в рамках установленных дедлайнов – уже его зона ответственности.
И помните: лучший контроль – это самоконтроль заинтересованного сотрудника.
Премия за переработки
В любой компании время от времени случаются ситуации, когда нужно задержаться в офисе или выйти на работу в выходной. Но выписывать сотрудникам бонусы исключительно за такие прецеденты (или даже лишать премии, если весь месяц человек уходил вовремя – бывает и такое!) – значит четко обозначить: количество отработанных часов важнее качества сделанной работы.
Это путь в никуда. Во-первых, нерационально с точки зрения эффективности рабочего процесса (сотрудники могут начать просто «отсиживаться»). Во-вторых, приводит к выгоранию – люди не позволяют себе уйти с работы вовремя, даже если сделали всю работу.
Есть более оправданные схемы премирования, например, через показатели KPI. Но тут тоже лежит определенный страх, который может быть разрушающим: не покажу определенные цифры – не получу бонус. К тому же, сложно оценить вклад тех, кто влияет на показатели не прямо, а косвенно – например, создавая возможности для эффективной работы коллег или выстраивая процессы, которые принесут результат в отдаленной перспективе.
По моему опыту, лучше всего работает смешанная система мотивации, когда премия – это не только прибавка к зарплате, но и какое-то эмоциональное подкрепление. Можно подключить сюда элемент геймификации. Например, в ресторанах мы используем карточную систему – почти как в футболе. Зеленые карты выдаем за самые разные достижения, желтые – в качестве предупреждения, красные – оставляем на крайний случай серьезного нарушения. Несколько желтых карт дают красную, и это штраф. А вот определенное количество зеленых карт по итогу отчетного периода премируется, например, походом в СПА, билетами на концерт, подарочной подпиской на какой-то сервис и т. п.
«Любимчики» и «невидимки»
В любой команде есть люди, которые совпадают по интересам и темпераменту. Это нормальная ситуация. Но если руководитель открыто импонирует кому-то из сотрудников, потому что тот «хороший человек» и «меня понимает с полуслова», превозносит его достижения, закрывает глаза на ошибки, одновременно игнорируя вклад и достоинства других подчиненных, то дело плохо.
Коллектив – это сложносочиненная система. И подобные действия босса мгновенно вносят в нее дисбаланс, ухудшая психологическую атмосферу и буквально сталкивая сотрудников лбами. «Любимчики» вместе с определенными преференциями от начальства со временем начинают испытывать негатив со стороны коллег. А те, чьи усилия не замечают, опускают руки и теряют существенную часть мотивации.
Грамотный руководитель тонко чувствует эти нюансы и дает поддерживающую обратную связь сбалансированно, без перекосов, находя в работе каждого сотрудника именно то, за что его можно похвалить. То есть не просто: «Ты классный!». А конкретнее: «Ты сегодня сделал это и вот это, что принесло такой-то позитивный результат, будет здорово, если ты сделаешь это снова». Еще один хороший командообразующий прием - просить сотрудников в течение дня замечать достижения своих коллег, называть эти достижения и подбадривать.
Поиск «виноватых»
Ошибки – часть рабочего процесса. Их допускают все. Более того, ошибки могут быть полезны – это опыт, который нужно учитывать в дальнейшей работе.
Поэтому драматизация ошибок и возложение на подчиненного единоличной вины, например, за сниженные показатели компании – одна из худших реакций руководителя. Сотрудники, которые боятся «возмездия» за ошибку, испытывают перманентный стресс и редко проявляют инициативу.
Если вы видите, что подчиненный действительно допустил оплошность (или даже серьезное нарушение), помните от трех золотых правилах. Первое: никогда не ставить знак равенства между человеком и его действиями. Второе: осознавать свою долю ответственности как руководителя. Третье: никогда не критиковать сотрудника публично и не обсуждать «провал» с его коллегами.
Алгоритм эффективной корректирующей обратной связи выглядит так:
1. опишите контекст, ситуацию;
2. опишите действия сотрудника;
3. опишите последствия этих действий;
4. выскажите свое отношение;
5. сделайте паузу (или задайте вопрос) и дайте отреагировать;
6. обсудите с сотрудником пути исправления ситуации и его алгоритм действий при возникновении подобной ситуации в будущем.
При таком подходе критика может воодушевлять коллектив на новые свершения и профессиональный рост ничуть не меньше, чем похвала.
Регламентированная лояльность
Одно дело, когда сотрудник искренне готов рекомендовать компанию, а другое – требовать репостить контент из корпоративных аккаунтов в соцсетях и подписывать на них всю семью. Выгоды, которые руководитель получит от такой «лояльности», ничтожно малы по сравнению с тем уроном, который это нанесет репутации компании в глазах коллектива. Ведь если что-то приходится советовать из-под палки – вероятно, это совсем не то, что стоит рекомендации.
Лояльность к компании невозможно навязать и «простимулировать» угрозой увольнения и лишением премии. Она формируется постепенно. Прорастает из внутренних ценностей и корпоративной культуры. Сотрудник – это своего рода внутренний гость компании, поэтому отношение к нему должно быть соответствующее. Если члены команды чувствуют, что их ценят, ими дорожат, к их мнению прислушиваются, то они с гораздо большей вероятностью посоветуют компанию своим друзьям, родным и знакомым – как производителя товаров, поставщика услуг или работодателя. И продемонстрируют свою лояльность еще десятком разных способов.
Игра в секреты
Представьте, что врач требует от пациента кардинально изменить образ жизни и лечь на операцию, не объясняя причин. Ситуация выглядит дико, но аналогичная история часто происходит в коллективах. Руководители предлагают выполнять какие-то задачи, при этом не объясняя, к какой общей цели должна привести работа.
Другой пример. Иногда топ-менеджеры как зеницу ока берегут информацию о грядущих переменах в компании (например, смене собственника, реорганизации, сокращениях) и буквально в последний момент обрушивают ее на головы подчиненных.
Подобные действия приводят к тому, что сотрудники чувствуют себя не полноценными членами команды, а пешками в чьей-то игре. Итог все тот же: утрата интереса, мотивации, лояльности и постоянный стресс из-за ощущения неопределенности.
Оптимальный вариант «прозрачности» выглядит так. Во-первых, при устройстве на работу максимально подгружать сотруднику всю базовую информацию о компании (история основания, цели, ценности, правила). Во-вторых, всегда озвучивать командные цели. В-третьих, делиться с сотрудниками той информацией о компании, которая может непосредственно повлиять на их судьбу.
Фото из архива А.Егоровой
г. Ульяновск, ул. Робеспьера 112а
Тел.: +7 (8422) 44-53-53
При использовании материалов сайта ссылка www.uldelo.ru обязательна. 12+