Отрицание, гнев, принятие: откуда берется сопротивление изменениям?

Наталия Матющенко, проректор по образовательной деятельности НОУ «Академия инжиниринга нефтяных и газовых месторождений», кандидат экономических наук, доцент.

Организационные изменения являются жизненно необходимыми для всех компаний, находящихся на разных уровнях развития, для адаптации к подвижной и неопределенной внешней среде. Изменения обычно направлены на создание нового продукта, внедрение современных технологий, оптимизацию организационной структуры и системы мотивации, корректировку корпоративной культуры и кадровой политики. Но возникающее сопротивление персонала в процессе внедрения изменений негативно влияет на успешность запланированных новаций, снижает конкурентоспособность компании, ухудшает экономическую и социальную эффективность.

Причины сопротивления изменениям в компаниях зачастую зависят от личных характеристик и психологических особенностей сотрудников: их демографических признаков и мотивационных потребностей, привычных моделей поведения, видов взаимодействия в группах, организационных и экономических барьеров, социальных и профессиональных факторов.

В связи с многообразием основ классификации причин сопротивления в организации, в менеджменте не существует единого подхода к их описанию и структурированию.

Еще к распространенным причинам сопротивления сотрудников организационным изменениям относятся:

- неясность сути перемен и их последствий;

- страх перед неизвестным;

- опасение потери статуса или дохода;

- деструктивные субкультура и привычки;

- негативный опыт, инертность;

- недоверие руководству и отсутствие уважения;

- несоответствие личных и организационных целей и ценностей;

- низкая компетентность;

- барьеры формальных и неформальных коммуникаций;

- нежелание осваивать новые технологии и менять окружение;

- склонность к панике, угроза потери контроля и стабильности;

- увеличение объема работы;

- интриги и конфликты внутри коллектива;

- представления о ненужности перемен и недостаток информации;

- стресс и нежелание преодолевать трудности;

- неуверенность в собственных силах;

- консерватизм;

- групповой контроль и дисфункциональное мышление.

Для преодоления сопротивления организационным изменениям руководителям следует целенаправленно воздействовать на возможные причины до начала процесса внедрения инноваций и в ходе него, регулярно отслеживая реакцию персонала. Специалисты по управлению предлагают ряд разнообразных и эффективных методов влияния на сотрудников: создание команды лидеров-реформаторов, регулярные разъяснительные беседы и обсуждение предстоящих перемен, интенсификацию коммуникаций, пропаганду новой концепции будущего, анализ рисков, вовлечение в процесс принятия решений и внедрения преобразований, предоставление дополнительных полномочий, профессиональное обучение, формирование системы новых материальных и нематериальных выгод, а также создание положительных эмоций в коллективе.

Вениамин Бакалинский, генеральный директор бюро переводов iTrex:

По нашему многолетнему опыту можно сказать, что основные причины сопротивления изменениям со стороны сотрудников чаще всего бывают связаны с двумя факторами.

1. Люди не успевают осознать и понять, какие преимущества им дают перемены. Потому изменения воспринимаются как дополнительная нагрузка.

Например, сотрудник загружен рутинными задачами. Когда объявляют об изменениях, у него просто не хватает времени и внимания, чтобы осознать, как нововведение улучшит, прежде всего, его собственное положение в компании. Поэтому изменение воспринимается не как благо, а как увеличение нагрузки.

2. Если сотрудник не участвует в проектировании этого изменения каким-либо образом — как источник идеи, участник обсуждений или процесса внедрений — он, как правило, сопротивлялся нововведениям. Человек не понимает, как это изменение будет работать, и оно снова воспринимается как ненужная дополнительная нагрузка.

Как мы теперь внедряем изменения?

1. Мы не торопимся, как бы ни хотелось, чтобы все быстрее заработало.

2. Перед тем как ввести какое-либо изменение, сначала мы выносим его на обсуждение. Суть не в том, чтобы услышать чье-то мнение, наша задача — вовлечь в обсуждение тех сотрудников, кто это изменение будет использовать. Чтобы они начали осознавать его необходимость и чувствовали свою причастность.

3. В зависимости от сложности изменений — от 2 недель до 2 месяцев — предлагаем людям попробовать их первую версию. К этому времени сотрудники уже свыкаются с мыслью о необходимости нововведения, понимают, зачем это нужно. Кроме того, сотрудники готовы пробовать и выделять рабочее время на то, чтобы поделиться результатами.

4. Получаем первые результаты и видим, успешно прошла первая интеграция изменений или нет. Иногда при первом введении изменений у сотрудников нет времени и мотивации делиться результатами. А ведь первые шаги к внедрению — самые важные. Не зафиксировав проблемы на первом этапе, можно провалить даже самые перспективные идеи.

Продолжается прием заявок на программу «МСП: Акселератор индустрии красоты»

Регистрация продлится до 31 августа 2023 года на Цифровой платформе МСП.РФ

Центробанк не видит угроз для финансовой стабильности России

Регулятор сообщил, что ослабление рубля не повлечет негативных последствий.

Две компании из Ульяновской области получат финансовую поддержку для развития производства

Соответствующее решение приняли члены совещания экспертного совета Фонда финансирования промышленности и предпринимательства под руководством председателя правительства Марины Алексеевой.