Команда без границ

Представьте: ваш офис — это весь мир. Один сотрудник пишет код из уютного кафе в Берлине, другой готовит презентацию в квартире с видом на Токио, а третий обсуждает стратегию, гуляя по парку в Нью-Йорке. Звучит как сцена из футуристического фильма? Нет, это реальность 2025 года. Удаленная работа перестала быть временным экспериментом и стала новой нормой. Но как управлять командами, которые разбросаны по разным часовым поясам, культурам и ритмам жизни?

Доверие — валюта будущего

Когда вы не видите своих сотрудников каждый день, доверие становится главным капиталом. Но как его построить? Ответ прост: прозрачность. Возьмем, к примеру, компанию Buffer. Они не просто делятся своими успехами, но и публикуют зарплаты сотрудников, отчеты о доходах и даже ошибках. Это не просто жест открытости — это стратегия, которая укрепляет доверие внутри команды.

В удаленной работе важно, чтобы каждый чувствовал себя частью общего дела. Используйте инструменты вроде Notion или Trello, где каждый может видеть, над чем работают коллеги. Это не только снижает уровень неопределенности, но и создает ощущение командной работы, даже если вы находитесь на разных континентах.

Оксана Титова, управляющий партнёр и основатель проекта «Организационная динамика», кандидат PhD по организационному поведению НИУ ВШЭ:

- Когда сотрудники работают удаленно, важно не просто организовать процессы, а создать ощущение принадлежности и эмоциональной связи с компанией. Без этого люди могут чувствовать себя изолированными и воспринимать работу лишь как набор задач.

Во-первых, у каждого сотрудника должно быть понимание смысла своей работы. Когда люди видят, какую ценность они создают, они начинают ощущать себя частью чего-то большего. Важно не просто говорить о целях бизнеса, а делать их личными для каждого: как его вклад влияет на клиентов, коллег, общество.

Во-вторых, культура формируется через традиции и ритуалы. Общие утренние кофе-брейки, внутренняя рассылка с лучшими моментами недели, поздравления с достижениями или даже фирменные мемы создают ощущение «своей среды». Такие мелочи работают сильнее, чем формальные документы о миссии компании. Личное участие лидеров тоже играет важную роль. Когда лидер делится личными мыслями, записывает короткие видеосообщения, участвует в неформальных обсуждениях, он создает ощущение близости и вовлеченности. Живое общение в видеоформате — важный элемент создания вовлеченности. В удаленной команде очень важно видеть эмоции друг друга, а не только переписываться в мессенджерах. Поэтому во время всех онлайн-совещаний должно действовать правило: включенные камера и микрофон у всех участников. Это психологически помогает людям быть в моменте, здесь и сейчас, лучше воспринимать друг друга, снижает дистанцию и делает обсуждения более живыми. Визуальный контакт позволяет видеть эмоции, реакции и способствует более глубокой вовлеченности в процесс.

Социальные связи внутри команды — еще один ключевой элемент. Люди привязываются не к компании, а к коллегам, с которыми им комфортно работать. Если в команде нет возможности узнавать друг друга на личном уровне, эмоциональная привязанность не сформируется. Регулярные неформальные встречи, случайные парные звонки для обсуждения нерабочих тем, совместные онлайн-активности помогают укрепить эти связи. Еще один важный шаг — вовлечение сотрудников в формирование культуры. Если традиции и ценности создаются только «сверху», они воспринимаются формально. А если люди сами участвуют в этом процессе — предлагают идеи, ведут внутренние инициативы, создают контент для команды — они чувствуют себя частью чего-то своего.

И, конечно, важнейший элемент — признание и благодарность. Когда сотрудник знает, что его вклад замечают и ценят, он ощущает связь с компанией. Это не всегда должны быть премии — иногда простое «спасибо» в общем чате или публичное признание заслуг может стать мощным мотиватором. В удаленной работе сложнее создать эмоциональную приверженность, но это возможно. Если сотрудники чувствуют себя важной частью команды, понимают смысл своей работы, общаются с коллегами и видят, что их вклад ценится, они будут работать с душой, даже находясь за тысячи километров друг от друга.

Четкость — спасение от хаоса

Одна из главных проблем удаленной работы — недопонимание. Когда вы не можете просто подойти к коллеге и уточнить детали, каждая задача должна быть сформулирована максимально четко. Представьте, что вы пишете инструкцию для космонавта: никаких "сделай как-нибудь красиво", только конкретные шаги и измеримые результаты.

Методика SMART здесь становится вашим лучшим другом. Задачи должны быть конкретными, измеримыми, достижимыми, релевантными и ограниченными по времени. Например, вместо "подготовь отчет" лучше сказать: "К пятнице подготовь отчет по продажам за прошлый квартал с анализом роста по регионам".

Но четкость — это не только про задачи. Это и про ожидания. Регулярные планерки, где каждый кратко рассказывает о своих планах на неделю, помогают синхронизировать команду. А письменное фиксирование договоренностей избавляет от неприятных сюрпризов вроде "я думал, ты имел в виду другое".

Тимур Меджидов, руководитель отдела спецпроектов ТАСС:

- Мой опыт управления кросс-функциональными коллективами подсказывает, что удаленный режим работы в первую очередь требует прозрачности всех бизнес-процессов.

Находясь в онлайне, сотруднику гораздо сложнее попросить помощи у коллег или разобраться в новой для себя задаче, что нередко приводит к простою или снижению исполнительской эффективности. Поэтому я считаю критически важным для руководителя сделать что-то наподобие базы знаний или памяток, к которым команда сможет обратиться в любой момент для уточнения наиболее значимых нюансов. В таких шпаргалках обязательно должна быть зафиксирована цель каждого вида деятельности и критерии оценки результата, ибо работник — это не попугай, который должен отключить мозг и монотонно следовать вашему стандарту.

Чтобы повысить вовлеченность человека, необходимо сделать его своего рода партнером — то есть объяснить, зачем нужна данная операция, какова его роль, почему мы поступаем именно таким образом и как решать потенциальные проблемы. Разумеется, исключить все вопросы не получится, однако избавиться от большинства однотипных вопросов в рабочих чатах — вполне. Скажу больше: формализация и декомпозиция процесса менеджером почти всегда подсвечивает «узкие горлышка» и «слабые места» в команде — неплохой шанс взглянуть правде в глаза и усовершенствовать недочеты. Кроме того, стоит внедрять систему ежедневной отчетности по персональному треку деятельности. Как правило, я прошу коллег утром описывать пул задач на день, а вечером фиксировать достигнутые результаты или возникшие трудности. А в конце недели провожу большую летучку для общей синхронизации. Такой подход позволяет мне оперативно решать внезапные проблемы, адекватно распределять загрузку между сотрудниками, координировать разных специалистов и контролировать ход выполнения работ без микроменеджмента. Ещё одна полезная практика — проведение своеобразных ретроспективных встреч, где мы в неформальной обстановке пытаемся улучшить наше взаимодействие. Работа удаленного коллектива чаще всего подразумевает набор повторяющихся процессов, поэтому на повестку выносим один из них. Каждый член команды может рассказать о своих впечатлениях, поделиться мнением по оптимизации работы или даже взять на себя «менеджерскую» функцию по внедрению новых практик. Такой формат общения выступает нашим способом поддержания мотивации и вовлеченности сотрудников: ребята понимают, что их мнение действительно учитывается, а инициатива — поощряется.

Как оставаться на связи при удаленной работе

Ваш сотрудник в Барселоне ждет ответа на срочный вопрос, а вы в Токио уже спите. Или вы пытаетесь объяснить задачу, но из-за плохой связи половина слов теряется в эфире. Звучит как кошмар? В удаленной работе такие ситуации — не редкость. Но благодаря современным инструментам коммуникации, они легко решаемы.

Константин Митин, управляющий партнер «ИТ-координата»:

- Я бы выделил три инструмента эффективной коммуникации. Первый, и самый основной — разного рода телемосты для онлайн-созвонов. Раньше мы использовали Zoom, сейчас Яндекс.Телемост — отечественное приложение, которое, в принципе, справляется со своими задачами. По широте функционала оно несколько уступает зарубежным аналогам, но проводить длительные совещания и вести их запись вполне удобно.

Очень важно, чтобы при созвонах сотрудники приучились обязательно включать камеру. Когда мы видим человека, мы считываем мимику, жесты, можем оценить его настроение и выбрать лучший способ взаимодействия с ним.

Полезно договориться, что все встречи обязательно проводятся с видео, чтобы никто не оказался застигнут в домашней пижаме. Правило включать камеру очень дисциплинирует.

Второй инструмент — система с перечнем задач, которые выполняет сотрудник. Это может быть система Bitrix или тот же Яндекс.Трекер, или любая ваша самонаписанная система. Но важно, чтобы сотрудник имел пул задач, с которыми он работает, отмечал выполненные, добавлял новые. Тогда он будет у вас, что называется, перед глазами: можно сразу увидеть, что он делает, сколько времени затрачено, сколько осталось.

Третий инструмент — чаты. Это может быть корпоративный чат или просто переписка в WhatsApp, Telegram. Люди чаще всего общаются через переписку, и чаты становятся основным инструментом взаимодействия.

И это нормально. Я не выступаю за то, чтобы сократить переписку — но я очень рекомендую увеличить количество очных коммуникаций. Можно каждый день проводить оперативки, чтобы все сотрудники подключались к ним, и каждый мог высказаться. Именно каждый — это должно быть вовлечение. Сценарий, когда один докладывает, 60 слушают, а потом молча отключаются — не сработает.

Роль HR

Хочу добавить, что в построении коммуникаций большую роль играет HR-служба. Я уверен, что она может делать это более последовательно, чем руководитель.

У нас в компании HR начинает выстраивать правильные коммуникации с сотрудниками уже на этапе их прихода в компанию и во время адаптации. И продолжает заниматься этим, когда сотрудники уже полноценно работают: проводит созвоны, собирает обратную связь, отвечают на накопившиеся вопросы.

Нерабочие завтраки

Хочу рассказать еще об одном формате коммуникации. Время от времени я приезжаю или прилетаю в город, где живет мой сотрудник, чтобы позавтракать с ним.

Это так называемый “нерабочий завтрак” — мы встречаемся в неформальной обстановке, тет-а-тет обсуждаем любые темы. При этом сам я не поднимаю рабочих вопросов, но если сотрудник хочет, он может обговорить со мной то, что его волнует".

Ульяновцев предупреждают граждан о рисках, связанных с проектом Rainbow Shared Energy

Банк России выявил в деятельности проекта Rainbow Shared Energy (RSE) признаки финансовой пирамиды, информация о нем внесена в предупредительный список Банка России.

Число индивидуальных предпринимателей в России выросло на 23% за три года

По данным исследования «Контур.Фокус», за три года было зарегистрировано количество свыше 855 тысяч индивидуальных предпринимателей. Общее колчество ИП в России превысило 4,5 миллиона

Мошенники используют самозапрет на кредиты для обмана граждан

С 1 марта в России на портале "Госуслуг" заработал сервис по установлению добровольного самозапрета на кредиты и займы. Мошенники начали активно использовать новый механизм.