Антикризисное управление: как не только выжить, но и выйти победителем

— В первую очередь я обеспечиваю финансовую устойчивость. Реструктурирую долги, если они есть. Затем создаю финансовую подушку с помощью накопительных фондов либо кредитов – и то, и другое подходит в ситуации кризиса.

Следующий шаг – оптимизация издержек. Необходимо сократить все ненужное, отказаться от того, что не влияет на основной товаропоток. Плюс держать жесткий контроль над денежным потоком, не делать предоплаты. Моя компания во времена кризисов сразу переходит на постоплаты. Отличным ходом я бы назвал адаптацию бизнес-модели.

Очень помогает удержаться диверсификация доходов. Мы анализируем, какие еще сервисы, продукты, услуги не допродали, можем ли у партнёров получить что-то в качестве продукта или услуги и предложить клиентам. Обязательно нужно держать фокус на работе с существующими клиентами, чтобы удержать их и продать как можно больше услуг и продуктов. Усиливаем сервис, принимаем меры для сокращения количества рекламаций.

И, конечно же, пересматриваем подходы к маркетингу: отказываемся от PR-акций, фокусируемся на digital-маркетинге, потому что он обходится дешевле. Делаем акцент на ценности продукта и предложения, а не цене.

Помогает удержаться на плаву также переход на гибкие формы работы и графики. Максимально привязываем сотрудников к результатам работы. Прокачиваем коммуникации в кросс-функциональных командах, потому люди в кризис обычно "тянут одеяло на себя", а нужно, чтобы они быстро перебрасывали ресурсы людей с одной отдела в другой, "закрывая дыры".

Для стабилизации команды вводим обучение, сертификацию, повышение квалификаций – людей нужно чем-то занять, отвлечь от сложных ситуаций.

— Первое, что я вспоминаю, говоря о кризисе, - пандемия коронавируса, которую мы пережили пять лет назад. Тогда все в одночасье оказались в пустоте, тишине и неопределенности. Не зная, как реагировать на этот вызов, мы с командой включили игру – организовали фотосессию, делали вид, что позитивно настроены и плодотворно работаем.

В какой-то момент мы поняли, что ситуация перестала на нас давить, появились новые идеи и планы их реализации. Это очень сплотило команду, подарило понимание, что поодиночке - страшно, а вместе – надежно. Понемногу стали появляться новые контракты, мы получили дотацию в качестве господдержки. Словом, в тот год мы на треть увеличили свой доход по сравнению с предыдущим. И все благодаря силе игрового подхода.

Еще один кризисный эпизод из моей бизнес-практики связан с давлением конкурентов. На основании сфабрикованных ими жалоб работу нашей компании приостановили надзорные органы. Я снова собрала коллектив: «Ребята, мы в одной лодке, давайте грести все вместе!» Расписали задачи, назначили ответственных и снова сплотились вокруг новой проблемы. И вот этот командный дух держится уже 4 года.

Кризисные моменты тем и хороши, что предлагают проверку на прочность, люди раскрываются с лучших стороны, становятся не коллегами, а друзьями. Понимание этого улучшает взаимодействие, помогает в решении вопросов и поднимает мотивацию.

— Парадокс, но именно в периоды экономических потрясений я всегда расту в бизнесе. Секрет прост, когда большинство компаний сокращает расходы и «уходит в оборону», я действую прямо противоположным образом.

Во-первых, инвестирую в обучение - свое и команды. Кризис обнажает слабые места, показывает, каких компетенций не хватает.

Во-вторых, радикально трансформирую продуктовую линейку. В каждый кризис появляются новые клиентские запросы.

В-третьих, увеличиваю рекламные бюджеты, когда конкуренты их режут.

Это дает двойной эффект: стоимость контакта падает иногда в 2-3 раза, а видимость бренда растет из-за снижения информационного шума. Наконец, использую кризисные периоды для стратегического найма. Когда рынок труда перенасыщен, можно привлечь специалистов, недоступных в обычное время. Кризисы — это естественный отбор в бизнесе. Выживают те, кто быстрее адаптируется. Мой опыт показывает: компании, воспринимающие турбулентность как возможность для трансформации, выходят из кризиса, став значительно сильнее.

— В компании «Вайтех» мы давно перестали воспринимать кризис как катастрофу — для нас это, скорее, естественная стадия развития. За последние три года мы не просто удержали позиции, а прибавили 25% к выручке.

Ставка на скорость и гибкость оказалась верной. За два месяца мы перевели 90% процессов в онлайн и внедрили собственную CRM, которая сократила обработку заказов почти на треть. Плюс — аналитическая платформа на базе ИИ, предсказывающая спрос с точностью до 85%. Неожиданно для нас, система удалённого контроля качества, созданная в этот период, оказалась востребована у партнёров и принесла $2 млн сверхприбыли.

Мы быстро меняли курс, когда старые решения теряли актуальность. Так, когда спрос на традиционные IT-услуги упал, за четыре месяца мы вывели линейку продуктов для удалённой работы — сейчас она даёт 20% выручки в B2C. А в 2022-м, потеряв европейских поставщиков, мы развернулись в сторону Азии, локализовав 40% цепочек. Это не только снизило издержки, но и открыло выход на рынок Казахстана, где наша доля достигла 18%.

Никого не сокращали — наоборот, перенастраивали команду. Менеджеры стали айтишниками, инженеры — аналитиками. Запустили программу поддержки ментального здоровья и перешли на гибридный график. Итог: текучка снизилась втрое, а 78% сотрудников стали работать продуктивнее. Кризис показал: если верить в команду, она справится с любой задачей.

— Исходя из нашего практического опыта работы с компаниями в разных отраслях в кризисных ситуациях, могу сказать точно: кризис — это не просто проверка на прочность. Это момент, когда проявляется управленческое мастерство и сплоченность команды, способность адаптироваться и быстро принимать решения.

В первую очередь важно наладить честный и открытый диалог с командой. Когда сотрудники понимают реальную ситуацию, они включаются в процесс, начинают искать решения вместе с руководителями. Часто именно «снизу» приходят нестандартные и по-настоящему ценные идеи — потому что они ближе всего к операционке и клиентам.

Следующий важный шаг — переосмысление расходов. Тут ключевой акцент — на эффективности: какие затраты действительно влияют на результат, а какие просто создают видимость движения. Одновременно с этим мы всегда ищем точки роста. В кризис особенно важно работать с LTV, точечно усиливать апсейлы, активнее использовать возможности кросс-продаж. Это даёт рост даже тогда, когда кажется, что рынок «сжимается».

Финансовый вопрос в кризис — один из самых чувствительных. Когда доступ к банковским деньгам ограничивается, приходится быть изобретательнее. Мы проходили этот путь с разными клиентами и видели, как факторинг, частные инвесторы, партнёрские взаиморасчёты или товарные формы заимствования помогают держать бизнес на плаву. Здесь важно не опускать руки при первых отказах, а искать другие возможности.

Кризисный период требует максимальной гибкости. Мы всегда рекомендовали компаниям убирать ненужные бюрократические звенья, упрощать процессы, внедрять цифровые инструменты для ускорения принятия решений. В тех кейсах, где бизнес делал ставку на скорость и адаптивность — он выигрывал. Не за счёт того, что всё делалось идеально, а за счёт того, что решения принимались оперативно и корректировались уже по ходу.

Отдельно скажу о дебиторке. В кризис каждый рубль на счету, особенно тот, который уже «в пути». Мы запускали ручное управление ключевыми задолженностями, настраивали плотный диалог с дебиторами, переходили от напоминаний к конструктивному взаимодействию. Важно было не просто «вернуть деньги» в бизнес, а выстроить долгосрочную, адекватную модель расчётов.

И, пожалуй, главное — мы рекомендовали компаниям перейти в режим стартапа. Быстро запускать идеи, тестировать гипотезы, выводить новые продукты без затягивания сроков и без лишних инвестиций. Отказываться от всего, что не работает. В условиях неопределённости выигрывает не тот, кто стабилен, а тот, кто умеет быстро перестраиваться.

Самое важное, что показал опыт: пытаться сохранить всё «как было» — бесполезно. Кризис — это точка поворота, а не тупик. Если команда готова меняться, учиться, пробовать и двигаться вперёд — даже в жёстких условиях появляется не просто шанс выжить, а возможность вырасти еще больше.

— Любой кризис — это проверка на системность. В моменты турбулентности выигрывают не те, у кого «креативнее» решения, а те, у кого сильнее менеджмент, стабильнее процессы и быстрее адаптация.

Во-первых, в кризисе важна ясность: мы сразу усиливаем внутреннюю аналитику — понимаем, где проседаем, какие клиенты «горят», какие команды перегружены. Во-вторых, работаем с юнитами как с отдельными бизнес-единицами — это позволяет быстро перераспределять ресурсы, адаптироваться под рынок и поддерживать эффективность.

Мы отказались от «панического сокращения» — вместо этого инвестировали в развитие сильных проектных команд, менеджмент и кросс-функциональное обучение. Так мы не просто сохранили бизнес, но и усилили его. Пример — разделение MST и Intelsy, которое дало каждому направлению свободу развиваться в своей нише.

Кроме того, мы усилили PR: в турбулентности важно быть «голосом уверенности» на рынке. Через публичные выступления, кейсы и экспертные комментарии мы транслировали стабильность и показывали, что можем быть опорой для клиентов.

И да, культура внутри — критично важна. Команды не бегут с корабля, если верят в его устойчивость. В это мы инвестируем ежедневно.

— Антикризисное управление — это, прежде всего, быстрая адаптация и честный пересмотр приоритетов.

Во времена турбулентности нам удалось удержать и даже укрепить позиции за счёт трёх вещей: прозрачной коммуникации внутри команды, оперативного принятия решений и сохранения фокуса на ключевых продуктах. Мы пересмотрели линейку услуг, сократив всё лишнее, что не приносит реальной ценности клиентам. Параллельно усилили digital-направление и гибко реагировали на спрос — иногда буквально «вручную» перенастраивали процессы.

Очень помогло создание антикризисной команды внутри — неформального штаба, где каждое утро мы быстро синхронизировались, принимали решения, перераспределяли ресурсы. Без лишней бюрократии.

Из финансовых инструментов — точечная оптимизация затрат без «режущих» сокращений: искали компромиссы, договаривались, но сохраняли ключевых людей. Главный вывод: в кризис побеждает не тот, у кого больше ресурсов, а тот, кто быстрее адаптируется, не теряя человеческого лица и здравого смысла.