- В гибкой структуре менеджер перестаёт быть «распределителем задач». Его функция смещается от контроля к доверию и к созданию среды, где люди сами находят решения. Контроль заменяется прозрачными метриками, а власть — вовлечённостью. Но это не происходит за один день.
В нашей компании мы внедряли новый формат поэтапно.
Первый шаг — делегирование по-новому. Мы начали не с «раздачи» задач, а с вопросов к топ-менеджерам: как лучше, где красные линии, какие критерии перехода от стратегии к стратегии, какие варианты по тактике мы ещё не учли? Эти вопросы вскрывают поле возможностей и показывают, что лидерство — это не о всезнании, а о расширении взгляда.
Второй шаг — постоянная фасилитация. Мы ввели в команду человека, который не является экспертом ни в одной профессиональной области, зато задаёт вопросы всем сотрудникам — вне контекста конкретной работы. Его задача не советовать и не направлять, а с помощью вопросов позволять сотруднику самому увидеть решение. Это снимает напряжение, развивает мышление и ответственность.
Третий шаг — делегирование кадровому резерву. Когда у сотрудников появляется доверие к процессу, инициативу начинают брать те, кому действительно интересно. Проекты рождаются снизу — от линейных специалистов или ведущих экспертов. При этом обратная связь идёт по всем направлениям: от проектов к начальству, от сотрудников к коллегам, от клиентов к компании и даже внутрь — к самому себе. Это создаёт культуру, где каждый голос может быть услышан. Так меняется роль менеджера в гибкой структуре: от «надсмотрщика» к фасилитатору, который не контролирует людей, а удерживает пространство доверия и прозрачных правил игры. И именно в этом пространстве сотрудники проявляют свой потенциал, а компания получает устойчивый рост.
