Проектное управление в бизнесе.
Часть 2. Консалтинг

Минус потери, равно прирост

По некоторым оценкам, проектная система управления дает до 20% прироста стоимости бизнеса. Эта цифра получена с учетом того, сколько средств теряет средняя компания из-за ошибок в планировании и неэффективного использования ресурсов.

Многие консалтинговые фирмы используют современные проектные методики ведения клиентских проектов. Как утверждают представители этого бизнеса, именно проектная методология дает наилучший эффект от консалтинговых услуг ввиду гибкого формирования многопрофильной команды сопровождения и управления проектом.

Как рассказывает г-жа Скриптунова, основной персонал компаний-игроков этого рынка – консультанты – работает по проектному принципу. Это обусловлено тем, что консалтинговые проекты всегда ограничены во времени, имеют начало и конец. «Это, в принципе, ключевая характеристика проекта, так же, как и конкретный результат, который должен быть получен на выходе», – добавляет эксперт.

Соцпакет по «принципу кафетерия»

На протяжении нескольких лет компания «АКСИМА» внедряла новые принципы предоставления социального пакета в крупной организации. Стояла задача внедрить компенсируемый соцпакет (КСП), предоставляемый по «принципу кафетерия», когда для разных категорий персонала устанавливается определенный лимит пакета, в пределах которого сотрудник может сам выбрать для себя социальные услуги из списка, сформированного компанией.

По словам Елены Скриптуновой, для заказчика это был новый бизнес-процесс, который требовал изменений в социальной политике, документации, системе бюджетирования и программном обеспечении.

Структура управления проектом включала три уровня.

1. Стратегический. Куратором проекта был назначен топ-менеджер компании. На этом уровне обеспечивалась поддержка изменений в стратегии и социальной политике.

В крупной компании без поддержки высшего руководства внедрение системных изменений практически невозможно. Поэтому этот уровень очень важен для вовлечения в первую очередь руководства в процесс изменений и для постоянной работы по убеждению в необходимости изменений в принципе.

2. Оперативный. Проектный офис включал специалистов управляющей компании разных департаментов – социального развития, управления персонала, экономики и финансов, юридического, бухгалтерии, информационных технологий, корпоративных коммуникаций, а также консультантов.

На этом уровне разрабатывались новые процессы и документы. Он обеспечивал единую методологию проведения изменений, помогал в этом процессе и контролировал его.

3. Исполнительский. В каждом филиале компании была сформирована рабочая группа, которая включала специалистов, аналогичных оперативному уровню, но в филиалах. Этот уровень непосредственно реализовывал изменения.

Кроме того, были назначены ответственные в каждом структурном подразделении, которые при реализации проекта подчинялись руководителю рабочей группы филиала, а также ответственному за работу в филиалах в проектном офисе.

Подробнее о том, как проектное управление применяется в бизнесе и госструктурах, читайте в июльском номере «ДО».

Материалы по теме:

Проектное управление в бизнесе.
Часть 1. Перевозки

Множество российских и зарубежных компаний пользуется проектным менеджментом для повышения качества производимой продукции и услуг, снижения расходов, увеличения прибыли. Насколько этот метод применим в экспедиторском бизнесе?

5 мифов о «воронке продаж»
и 3 вызова компаниям b2b

Однажды мы с моим клиентом разбирались с его «воронкой продаж» и причинами падения конверсии: на одном из этапов продаж происходил резкий отток теплых клиентов. Ни менеджеры, ни сам владелец, не могли понять, что происходит.

Мы выбираем - нас выбирают

В кризис преуспевает тот, кто лучше знает своего клиента.