– В аграрном бизнесе – непаханное поле для оптимизации. И, конечно, оптимизировать бизнес-процессы нужно, базируясь на индикативные показатели для конкретного направления.
Если раньше самым простым и доступным методом «оптимизации» было сокращение персонала, то теперь у многих есть понимание, что сокращать нужно неэффективных, а дополнительные резервы искать в отклонениях от технологии и избыточных затратах, в более жестком контроле при закупках, в автоматизации процессов.
Аграриям это дает существенный плюс в первую очередь в решении проблемы дефицита персонала, которая усиливается год от года. Это и естественное убытие, и миграция с сельских территорий, хотя последнее время имеет место и обратная миграция тоже.
Многие мои коллеги, развивающие проекты в среднем аграрном бизнесе, задают вопросы о том, как сделать проще сам технологический процесс, как при меньшем количестве людей добиться большей их ответственности за конечный результат.
Опираясь на свой консалтинговый опыт, скажу, что фактически любой бизнес-процесс, любую процедуру можно привести к пошаговой последовательности, в которую включены определенные ресурсы – человеческие, материальные, нематериальные (знания, компетенции и т.д.). Написали в состоянии «как есть», обозначили состояние «как нужно». Есть некие «флажки», к которым нужно четко идти вперед, получая на выходе определенный результат. Хорошо, если компанию сопровождает грамотный консалтер, который помогает обеспечивать это внедрение. И если мы говорим о качественном внедрении, то есть оптимизации процессов, то надстройка на среднем предприятии может занимать от года до трех лет.
Что касается личного опыта, то у меня за плечами много внедренческих проектов. И когда появилось собственное производство, для меня было важно «прощупать» каждый бизнес-процесс, что называется, «руками». Так проще структурировать, упорядочить, разложить по полочкам.
К сожалению, многие собственники бизнеса ориентированы на процесс ради процесса. Я же считаю, что нужно ориентироваться на клиента.
И мне приходится доносить до сотрудников мысль о том, что зарплату им платит клиент, купивший бутылку молока или головку сыра. Только после того, как появляется базовая клиентоориентированность, можно уже замотивировать людей на качество продукции, а потом уже отстраивать другие вещи – увеличение объемов продукции, разработка новой упаковки и т.д.
Когда твои сотрудники понимают, для чего нужна оптимизация бизнес-процессов – экономия ресурсов, времени на выполнение определенных процедур и т. д. – можно уже четко закрепить персональную ответственность на каждом этапе. Только так можно получить позитивный результат.
