Оптимизация по-ульяновски.
Опыт компаний (ВИДЕО)

– В аграрном бизнесе – непаханное поле для оптимизации. И, конечно, оптимизировать бизнес-процессы нужно, базируясь на индикативные показатели для конкретного направления.
Если раньше самым простым и доступным методом «оптимизации» было сокращение персонала, то теперь у многих есть понимание, что сокращать нужно неэффективных, а дополнительные резервы искать в отклонениях от технологии и избыточных затратах, в более жестком контроле при закупках, в автоматизации процессов.

Аграриям это дает существенный плюс в первую очередь в решении проблемы дефицита персонала, которая усиливается год от года. Это и естественное убытие, и миграция с сельских территорий, хотя последнее время имеет место и обратная миграция тоже.

Многие мои коллеги, развивающие проекты в среднем аграрном бизнесе, задают вопросы о том, как сделать проще сам технологический процесс, как при меньшем количестве людей добиться большей их ответственности за конечный результат.

Опираясь на свой консалтинговый опыт, скажу, что фактически любой бизнес-процесс, любую процедуру можно привести к пошаговой последовательности, в которую включены определенные ресурсы – человеческие, материальные, нематериальные (знания, компетенции и т.д.). Написали в состоянии «как есть», обозначили состояние «как нужно». Есть некие «флажки», к которым нужно четко идти вперед, получая на выходе определенный результат. Хорошо, если компанию сопровождает грамотный консалтер, который помогает обеспечивать это внедрение. И если мы говорим о качественном внедрении, то есть оптимизации процессов, то надстройка на среднем предприятии может занимать от года до трех лет.

Что касается личного опыта, то у меня за плечами много внедренческих проектов. И когда появилось собственное производство, для меня было важно «прощупать» каждый бизнес-процесс, что называется, «руками». Так проще структурировать, упорядочить, разложить по полочкам.
К сожалению, многие собственники бизнеса ориентированы на процесс ради процесса. Я же считаю, что нужно ориентироваться на клиента.

И мне приходится доносить до сотрудников мысль о том, что зарплату им платит клиент, купивший бутылку молока или головку сыра. Только после того, как появляется базовая клиентоориентированность, можно уже замотивировать людей на качество продукции, а потом уже отстраивать другие вещи – увеличение объемов продукции, разработка новой упаковки и т.д.

Когда твои сотрудники понимают, для чего нужна оптимизация бизнес-процессов – экономия ресурсов, времени на выполнение определенных процедур и т. д. – можно уже четко закрепить персональную ответственность на каждом этапе. Только так можно получить позитивный результат.

– Наша компания занимается разработкой IT-продуктов почти 15 лет, и за это время мы пережили несколько кризисов. Больше всего мне запомнился самый первый кризис, который пришелся на 2008-2009 годы и сильно преобразовал компанию – в настоящий бизнес.

До этого пять лет у нас был некий «любительский кружок», где не было финансового планирования, зато было много лишних расходов, лишних людей и много долгов.

Тот кризис заставил нас считать, думать. В силу неопытности я попал в жесткую ситуацию, считая, что главное – это команда. Но кризис пришел быстро (первое, что резало по расходам бизнес – это реклама), и многие наши клиенты резко ополовинили свои счета, а кто-то и вовсе перестал тратить деньги на продвижение.

И вот когда появились кассовые разрывы, и мы начали задерживать зарплату, от нас побежали и сотрудники. Остались те, кто верил, – примерно половина. К тому времени мы сократили все, что можно: корпоративы, телефонную связь, переехали в более дешевый офис... Мы стали оказывать новые услуги, прекратили реализовывать непонятные проекты и в какой-то момент начали резко расти. Бах! – рентабельность сто процентов! Бах! – еще сто.

А я уже работал в режиме стресса, экономил на всем, считая буквально каждую спичку, прибыль не тратил, складывал «в кубышку». И когда мы все оптимизировали и здорово пошли в гору, я понял, что можно расслабиться и начать жить. Вот тогда на накопленные деньги мы сделали себе «офис мечты».

Мы получили серьезный опыт, и после этого к кризисам относимся философски. Да, учитываем, но это не сильно корректирует нашу деятельность, потому что собака лает – караван идет, и мы всегда в режиме максимальной эффективности, в том числе что касается трат.

Кризис мы рассматриваем как возможность повоевать за долю рынка, оттеснить неопытных игроков, которые продолжают резать расходы. Мы идем другим путем, не гонимся за супер-прибылями, но при этом для нас важно увеличить долю рынка.

– Наша компания десять лет занимается установкой пластиковых окон и балконных рам, и мы не раз переживали сложные моменты: сфера оказания услуг – своеобразная.

В нашем бизнесе очень важен человеческий фактор, многое зависит от работы менеджеров, установщиков. Вот поэтому в кризис мы ни в коем случае не экономили на зарплате, на обучении персонала.

Не экономим мы и на традиционных корпоративах, которые проходят у нас два раза в год: сплочение сотрудников является одним из главных ресурсов компании, важно, чтобы человек работал не сам за себя, а как команда. Кадры решают все!

Не снизили и расходы на рекламу: в то время, как все вошли в затишье, мы старались даже больше рекламировать наши услуги. Вместе с тем начали более четко анализировать расходы на рекламу, стараясь размещать информацию об услугах компании только на проверенных рекламных площадках, которые доказали свою эффективность.

– В моей практике было немало случаев, когда компания была вынуждена обращаться к оптимизации ресурсов. Так, бюджет на размещение рекламы в СМИ я направляла на обучение сотрудников: на этом в ресторанной отрасли экономить нельзя. Если возникает спад, нужно поднимать компетенции сотрудников, усиливать их мотивацию и улучшать качество. В результате рестораны, которые были в моем управлении, во время кризиса и общего спада рынка показывали необычайно высокий рост.

В своем собственном ресторане я занимаюсь оптимизацией из-за внешних агрессивных факторов. Так произошло закрытие улицы Федерации, и наш молодой «ПлаStov» очутился в ситуации спада гостевого трафика. Но я не стала сокращать команду. Не экономила и на внешней рекламе: каждое заведение в первый год работы обязательно должно выделять средства на узнаваемость бренда.

И еще один кейс: я увеличила премиальный фонд, изменила внутреннюю мотивацию персонала, повысила компетенции сотрудников, наделила их большими полномочиями. В результате эффективность команды выросла.