Развивая бизнес,
развивать EQ

Светлана Губкина

---

клинический и социальный психолог, научный руководитель научно-практического психологического тренингового центра «Горизонт», преподаватель УлГУ, участник российско-британского проекта исследования природы одаренности

Есть интересное исследование Министерства обороны США, в котором, помимо прочих показателей эффективности, вычислялся уровень развития эмоционального интеллекта личного состава. Статистический анализ данных показал, что офицеры, которые имели EQ несколько выше, чем их сотоварищи, могли спокойно регулировать взаимоотношения в коллективе, справляться с определенным кругом задач, что в итоге приводило к сокращениям некоторых расходов в отдельных частях армии.

На основе данных исследований правительственный комитет по финансам сделал доклад конгрессу США, в котором указывалось, что с развитием параметров EQ у военнослужащих прогнозируемое сокращение расходов в бюджете составит порядка $3 млн в год.

Исследований на тему эмоционального интеллекта в мире немало. Есть например, статистика, указывающая на то, что топ-менеджмент крупных международных предприятий, то есть люди, которые не только руководят коллективами, но и являются ключевыми сотрудниками в плане взаимодействия с контрагентами, клиентами и т. д., приносит своим компаниям дополнительно около $1,5 млн в год – просто на силе своего EQ.

Параметры эмоционального интеллекта, если им пользоваться как ресурсом, в первую очередь влияют на конечную прибыль (согласно приведенным статистикам), и это, пожалуй, основополагающий фактор для принятия решения – развивать ли у сотрудника EQ или не стоит на это тратить свои ресурсы в виде денег и времени.

Что такое эмоциональный интеллект?

EQ можно определить как собирательное понятие на стыке экономики и социальной психологии – т. е. как предмет социального заказа и запроса практики от крупных предприятий и общества в целом, поэтому много ученых, особенно в США, повернулись в сторону этого набирающего популярность исследовательского тренда. При этом возникает ряд вопросов. Противопоставляется ли эмоциональный интеллект обычному? Можно ли, не имея каких-то феноменальных показателей IQ (коэффициента общего интеллекта), но при этом обладая хорошо развитым EQ, приносить компании прибыль и быть в принципе успешным человеком?

Раньше бытовало мнение среди самих ученых: для того чтобы эффективно заниматься исследовательской деятельностью, крайне желательно иметь высокий уровень IQ, как у Эйнштейна – от 150 и выше. Сейчас ученые подтверждают: для того чтобы быть эффективным исследователем, достаточно 100-110 баллов IQ. Для сравнения 90 баллов – т. н. «плохая норма», граница между отставанием в умственном развитии и нормой.

А вот эмоциональный интеллект выходит на первый план, если вы хотите быть человеком, успешным в любом поле деятельности. В научно-популярном стиле EQ трактуется буквально как способность читать чужие мысли и эмоции, и как-то использовать эту информацию в работе.

Но на самом деле это понятие гораздо более широкое. По разным научным моделям в него входит множество параметров – от 4-5 до 20-30. Но в целом среди них можно выделить общие ключевые навыки:

• осознанность – способность жить здесь и сейчас и понимать свои психические процессы и состояния;
• ассертивность – уверенность в себе и в своих силах;
• эмпатия – способность сострадать и переживать, «проживать» то, что чувствуют другие люди.

Также туда включается внутренний локус-контроль, когда люди считают себя ответственными за то, что происходит в их жизни, и, следовательно, способность руководить своей жизнью, простраивать свой жизненный маршрут.

Как можно описать человека с развитым EQ?

Если коротко – ассертивный (не путать с чрезмерной самоуверенностью), с мотивом достижения успеха, внутренним локусом контроля, достаточным уровнем осознанности, умеющий работать в команде, отслеживающий свои эмоции и состояния, понимающий, что чувствуют другие люди и, главное, почему они это чувствуют – эти и еще ряд факторов в конечном итоге формируют способность человека понимать не только себя, но и других участников взаимодействия с дальнейшей возможностью строить конструктивный диалог.

И на основе всего этого человек пробует выработать тактику взаимодействия, «не влипая» в чужие эмоции. Пример, вполне возможно, известный большей части читателей: вы приходите на переговоры в благодушном состоянии, а ваш партнер изначально раздражен, сразу переходит к разговору на повышенных тонах, нетерпелив и резок.

Бизнес-игра

Когда на бизнес-тренингах я спрашиваю о том, как в теории следует поступить в данном случае, люди обычно отвечают: нужно попытаться выяснить, почему это происходит, попробовать конструктивно наладить взаимодействие с визави. Вполне логичный и ожидаемый ответ взрослых людей.

Но самое интересное происходит потом, когда рассматриваемая ситуация моделируется в контексте бизнес-игры. Несмотря на четко очерченные планы «что делать и чего не делать», участники реагируют по-другому: кто в лес, кто по дрова. То есть в основном люди включаются в эти эмоциональные состояния и начинают отвечать партнеру тем же. «Градус» повышается, переговоры перерастают в перепалку, взаимное неприятие, попытку уколоть друг друга еще сильнее, принципиально отстоять свое мнение и настоять на деталях, которые не имеют значения для пользы дела. И такой вариант событий негативно влияет на исход и бизнес-игры, и реальных дел.

Одна из задач осознанности состоит как раз в том, чтобы научиться не «влипать» в чужие эмоции. Самый простой рецепт без посещения тренингов и обучений, который вы можете начать практиковать прямо сейчас в отношении с любыми людьми: для начала нужно распознать, что чувствует ваш партнер и вы сами. Сделать паузу, вдохнуть-выдохнуть и задать себе вопрос: я чувствую сейчас, например, раздражение по поводу чего? В чем причина моего раздражения? Я пришел сюда уже раздраженным или что-то стало меня раздражать только сейчас? и т.д.

Таким образом, раздражение может просто улетучиться и конструктивный диалог станет возможным.

Еще один незамысловатый прием связан с рекомендацией получше узнать свою эмоциональную сферу в целом. То есть понять, какой спектр эмоций вы испытываете, с какой силой и в каких ситуациях. Некоторые клиенты в ходе нашей совместной работы даже составляют так называемые «дневники эмоций» с поправкой на свою профессиональную сферу – то есть в контексте своей деятельности и отношениями с подчиненными и руководителями. Когда вы соберете хотя бы начальную статистику, вам уже будет проще понять, каков ваш «эмоциональный» профиль в отношении профессиональной среды и в каких ситуациях чего от себя вам ожидать.

Замечено: чем крупнее компания, тем яснее становится понимание необходимости формирования EQ у руководителей отделов, ключевых фигур в производстве, продажах или в так называемом фронт-офисе, где конечный продукт формируют и выдают заказчикам. Там, где бизнес мельче масштабом, не всегда приходит это понимание, и подчас бывают ситуации, когда конфликты на уровне «руководитель - подчиненный» перерастают в личную неприязнь буквально на пустом месте.

Объяснение иногда до банального простое – «не сошлись характерами»! Но за этим в общем-то нерациональным объяснением лежит целый пласт неосознаваемых и сложных отношений и так называемых проекций и когнитивных искажений, который не регулируется принципиально чисто профессиональными позициями «я начальник, ты должен делать, как я сказал» и «я специалист, мне виднее, вы требуете нереальные вещи». Для работы с таким пластом отношений в крайне запущенных случаях привлекаются в том числе сторонние специалисты ассесмент-центров, эксперты и специалисты менеджмента довольно высокого уровня с богатым опытом. Их цель – устранить последствия чисто «делового» подхода, в котором сотрудники и менеджмент с EQ «плохой нормы» игнорируют этику и особенности межличностных отношений.

Новый руководитель:
как стать своим?

Новая работа – всегда стресс. Особенно если должность – руководящая, а коллектив – незнакомый. Как наладить общение с подчиненными, чтобы с первых дней у вас сложились доверительные и плодотворные отношения? Рассказывает Владимир Якуба, бизнес-тренер, предприниматель, автор 9 книг.

Секреты эффективного совещания

Согласно исследованиям сотрудники российских компаний в среднем посещают 207 совещаний в год, 67% из которых являются непродуктивными. А может быть «традиционные» совещания – пережиток индустриальной эпохи? Слово – нашим экспертам.