Как навести порядок в компании
с помощью оргсхемы

Евгений Фролов

---

основатель Evolution Management

Давайте сначала посмотрим, что такое схема. Для этого представим кофемашину. Ее упрощенная схема – бачок, куда мы наливаем воду, и емкость, куда мы засыпаем зерна. Дальше зерна необходимо перемолоть в кофемолке, а воду – нагреть. Компоненты смешиваются, результат капает в чашку, и мы получаем кофе.

Можно сказать, вот это упрощенная схема. Естественно, ее можно расширить, более детально описать функции каждого из блоков. Что в данном случае принципиально – общая структура, последовательность, а главное – взаимосвязь каждой из этих частей, которая приводит к определенному результату.

Как возникает клубок бизнес-процессов

Давайте теперь посмотрим, как чаще всего создается оргсхема обычной компании. Если вы уже пытались это делать, у вас наверняка получалось подобное: вот генеральный директор – главный человек, у него есть подчиненные: главный бухгалтер, коммерческий директор, начальник отдела продаж, коммерческий директор, юрист.

У каждого из них несколько подчиненных. У коммерческого директора в подчинении есть начальник отдела продаж, еще, может быть, маркетолог, у начальника отдела продаж – целая команда продавцов.

Обычно такую схему рисует руководитель, когда у него каша в голове. Он думает: «Мне как-то это нужно все организовать, выстроить». Такая запутанная схема выходит у большинства владельцев, когда они пробуют описать существующие процессы своей компании.

В этой схеме, кажется, есть понятное подчинение. При этом главный бухгалтер периодически наезжает на менеджеров за первичную документацию: «Вы неправильно оформили договор» или: «Вы неправильно подписали акт». Директор по производству тоже говорит менеджерам по продажам, что они должны делать. А менеджеры периодически выясняют отношения с кладовщиками или с ответственными за производство.

Подчиненные главного бухгалтера время от времени получают команды от генерального директора. Любой сотрудник, если у него возникает вопрос, может обратиться к генеральному директору.

А еще в большинстве компаний, где организация хромает, есть пост офис-менеджера, который делает все, что не входит в обязанности остальных сотрудников. На него генеральный директор сваливает оставшиеся функции. В итоге в компании не определено, какой продукт производит каждый из сотрудников, не выстроен бизнес-процесс производства, только беспорядочные линии коммуникаций. Из-за того, что в компании не определен продукт и нет понятия конвейера производства, сотрудники часто путают вертикальные линии, которые называются командными, с коммуникационными. В итоге мы получаем хаос.

Когда я только начинал заниматься организацией процессов, я рисовал подобную схему. У меня был главный бухгалтер, очень занятой человек. Она держала большую область, которая была для меня как «черный ящик» с множеством задач: первичка, отчетность, налоги, заработная плата.

В какой-то момент она сказала: «Работы у меня становится больше, мне срочно нужен еще один подчиненный». При этом менеджеры по продажам и программисты иногда чувствовали, что их начальник – главный бухгалтер, а не коммерческий директор. Они знали, что ей нужно быстро отвечать и правильно заполнять документы.

Зарплата главного бухгалтера становилась все больше. В какой-то момент, когда у всей организации стало слишком много проблем с этой женщиной, мы с ней попрощались. А когда начали выяснять, из чего состоит этот «черный ящик» бухгалтерии, то выяснили, что есть простые функции, часть которых может делать помощник бухгалтера, и для этого не нужно быть «семи пядей во лбу», а часть остальных функций передали аудиторской компании. При этом за взаимодействие с этой компанией отвечал тот же помощник.

В итоге расходы на ведение бухгалтерии сократили в два раза, и проблем в компании стало намного меньше. Это случилось, потому что мы расписали, из чего состоит деятельность поста, определили его продукт, определили зоны ответственности и вписали их в общий процесс.

Это небольшая ситуация, которая часто возникает в большинстве подразделений, когда в компании нет работающей организующей схемы. С помощью такой запутанной картины обязанностей и постов невозможно навести порядок.

Организационная и организующая схема – в чем разница

Здесь я хочу провести жирную черту между двумя понятиями – организационная схема и организующая схема. На первый взгляд может показаться, что это одно и то же. На самом же деле организационная схема – это изображение запутанной ситуации. Это схема, по сути, описывающая бардак, который существует в компании. Некоторая польза, наверное, от нее будет – по крайней мере, мы осознаем, где беспорядок и непонимание.

Организующая схема, наоборот, показывает, как должен быть организован процесс, чтобы работа была выполнена. Она показывает логичную последовательность выполнения работы для того, чтобы в итоге клиент получил ценный конечный продукт.

Организующая схема – это схема, которая должна показать, как должен быть организован производственный процесс в компании. То есть эта схема должна организовывать работу. Из Hubbard Management System.

Когда владелец накладывает организующую схему на свою компанию, он переставляет сотрудников, выравнивает линии, прописывает процессы и тогда понимает, что мешает компании. А от организационной схемы, беспорядочной структуры компании, только возникает вопрос: «Ну вот, у нас вот так, что с этим делать?»

Какой должна быть организующая схема, чтобы она искоренила хаос

Компания – это конвейер. Через него проходит клиент – потенциальный потребитель, у которого существует какойто запрос или какая-то проблема. На выходе «конвейера» мы получаем того же потребителя, но с удовлетворенным спросом или решенной проблемой, с которой он к нам пришел.

На выходе клиент получает ценный конечный продукт, который производит организация. В самой организации должны быть сотрудники, которые производят продукт. Кто-то из сотрудников должен выполнять функцию распространения информации о том, чем мы занимаемся, и искать потенциальных клиентов.

У нас должны быть функции, связанные с обеспечением финансами, оборудованием, помещениями. Кто-то занимается производством. Обязательно должны быть контроль качества и персонал, который осуществляет обмен между компанией и клиентами. Такие сотрудники, когда компания получает деньги, добиваются того, чтобы ценный конечный продукт был получен клиентом.

Процесс, который я описал, – общий, он есть в любой компании. Обратите внимание: у нас должны быть сотрудники, реклама, управление финансами, закупка оборудования и материалов. Мы должны что-то производить, проверять качество, находить клиентов, договариваться и сбывать им товар. Организующая схема – это шаблон, который подходит абсолютно к любой деятельности.

Когда мы берем готовый последовательный шаблон, проверенный жизнью, основанный на естественных законах, и накладываем его на организацию, то видим, чего в компании не хватает.

Например, до этого у нас была структура в виде нескольких прямоугольников с пятью руководителями. Мы пытаемся наложить ее на организующую схему и видим, что один руководитель несет и функцию продаж, и функцию маркетинга, и функцию производства, и в бухгалтерии чуть-чуть подрабатывает. Но, если мыслить логически, это некорректно. Нужно часть его функций забрать и перераспределить на других сотрудников.

Также, когда мы накладываем организующую схему, мы начинаем видеть: у нас за качество никто не отвечает. Периодически появляется клиент, у которого остаются вопросы при получении нашего продукта – возможно, он не до конца ценный.

Благодаря инструменту «Организующая схема» мы устраняем узкие места и непонимание в компании. В итоге получаем организованную деятельность.

Главные скиллы топ-менеджера

Какие навыки сегодня больше всего ценятся в российском и мировом топ-менеджменте? Какие руководители будет востребованы через пять, десять лет? Рассказывают наши эксперты.

Венец великомученика, или 5 ключевых ошибок управления командой, которые мешают бизнесу вырасти

Что бы вы ни делали, что бы ни творили на рынке, все упирается в сотрудников. Важно понимать: без команды вы никто.

Совет бизнесу:
уйти от реактивного управления,
«слезть с печки»

«Деловое обозрение» презентует новую рубрику – «Диалоги». В отличие от традиционного формата интервью вопросы здесь задает не журналист, а оба героя (самодостаточные личности!) – друг другу. А пионерами рубрики «Диалоги» стали те, кому не привыкать к экстраординарным решениям.