Суперудар по кризису

1. Организационная структура

– Сейчас самое время избавиться от ряда уровней управления, сделать акцент на плоскую структуру. У меня до 2008 года была пятиуровневая система управления, в кризис один уровень я полностью сократил. И до сих пор эта структура эффективно работает.

Поэтому стоит уменьшить оргструктуру на один-два уровня – в зависимости от того, какие у вас компании (микропредприятие, малое, среднее или крупное).

Важно разбить компанию на центры прибыли (подразделения, имеющие свой бюджет доходов и расходов) и центры затрат, компетенций (бухгалтерия, ИТ, маркетинг, АХО, HR, логистика, НИОКР, разработка). И перед собственником должен отвечать каждый. Руководитель центра прибыли отвечает за доходную и расходную часть, а руководитель центра затрат, компетенций – за каждый рубль расходов. Вот это и есть финансовая ответственность.

А бизнес-ответственность – это когда каждый сотрудник отвечает за ключевой результат. Это цифра, а цифра – это KPI.

2. Поставщики и партнеры

– Это очень важно. Сейчас нужно выяснить, а есть ли где-то поставщики таких же продуктов, комплектующих, таких же товаров для того, чтобы вы имели второй и даже третий вариант, если с вашим поставщиком что-то случится. Может быть, даже провести предварительные переговоры, чтобы перестраховаться. Проведите мозговой штурм, посмотрите, изучите, выйдите на связь.

А со старыми поставщиками и партнерами нужно устанавливать еще более тесные отношения: созваниваться, узнавать, как дела, встречаться, не подводить друг друга. Нет b2b, есть «глаза-в-глаза» – человеческие отношения, а это самое главное в бизнесе и в жизни.

3. Новые продукты и услуги

– Да, нужно заниматься и существующим продуктом, но очень важно внедрять что-то новенькое, возможно, в более низкой ценовой категории: покупательская способность падает, инфляция растет. Нужно снижать себестоимость, добавлять новое к тому, что есть, чтобы люди покупали по старым ценам, которые их устраивали.

Сейчас, когда ряд компаний уйдет с рынка, бизнес будет «плющить», надо занимать нишу импортозамещения. Да, будет трудно, но уверен, мы справимся и по услугам, и по продуктам, и по комплектующим.

Каждый руководитель подразделения компании должен выдавать одну идею в месяц. Каждый сотрудник – по две идеи в год.

Новинки, которые вы внедрили, в первую очередь, нужно предложить постоянным клиентам, тем, кто с вами давно. И обязательно рекламировать свои новые продукты и услуги! Ваши клиенты, в том числе потенциальные, будут видеть, что вы на плаву, что вы работаете (а сейчас связи будут рваться), и здесь надо проявлять инициативу.

4. Сокращения сотрудников. Перераспределение сотрудников

– Суперудар. Мощная антикризисная мера.

Если выручка упала на 30-50%, это означает, что, по большому счету, 30-50% сотрудников вам не нужны. Они лишние. Значит, нужно сокращать. Сокращая сотрудника, вы сразу сокращаете и переменную, и постоянную часть.

Кого сокращать?

1. Убрать все вакансии.
2. Сократить тех, кто вчера валил план – месяц-два-три. Они уже стали «якорями», зачем они вам?
3. Договориться о правилах: у всех сотрудников есть ключевые показатели, бизнес-ответственность. И каждый месяц, каждую неделю, даже каждый день ты отвечаешь за определенный результат, за цифру. В противном случае – «за борт».
4. Индивидуумы, которые вроде бы и выполняют личные планы, но везде «мутят» – в курилках, на собраниях… Для начала поговорить, поставить на место. Не вынес из разговора правильных выводов – увольнять: идет борьба за выживание компании, вот и все.

Еще вчера был рынок работника, его трудно было найти. Но сейчас, поверьте, начнутся сокращения, банкротства, и мне думается, что появится рынок работодателя.

Сильные преданные работники не будут от вас убегать, поэтому нужно сплотить коллектив, сохранить ядро компании (опытные управленцы и ценные, преданные сотрудники, обладающие уникальной компетенцией). Остальных можно увольнять. Пройдет время, и можно к этому ядру набрать учеников, стажеров и быстро их обучить.

Что касается перераспределения обязанностей – кто-то же должен лучше работать вместо тех, кто ушел. И этим должен заниматься HR-директор и непосредственно руководитель.

5. Социальные расходы

– В нашей группе компаний в 2008 году мы сократили абсолютно все – медицинские страховки, ссуды на покупку жилья, автомобиля, операции, бесплатные обеды, детские и корпоративные праздники. Я пришел к выводу, что должен платить хорошую зарплату, а сотрудник пусть сам решает, что ему купить – машину, медстраховку и т.д.

Зачастую к социальным выплатам быстро привыкают. Считают, что так и должно быть. Нет, это все деньги.

Два вышеупомянутых инструмента я применял не раз (всего же применял в кризис 57 антикризисных инструментов) и знаю, что больше всего влияет на сотрудников в кризис. Вот эти 4 момента:

1) сокращение;

2) изменение системы мотивации (сжатие постоянной части);

3) когда убираешь все социальные выплаты;

4) коллектив сплачивается, когда генеральный директор показывает личный пример, и делается фокус на маленькие победы. Меняется корпоративная культура.

6. Сплочение коллектива

– Очень важно вместе с топами разработать и объявить коллективу план антикризисных мер (в идеале нужно было уже в конце февраля создать антикризисный штаб, комитет по развитию, где начать обсуждать, что делать, получать обратную связь, что происходит, как ведут себя рынок, клиенты, партнеры, принимать решения и действовать!).

И дальше о кризисе и прочем негативе на предприятии – ни слова! И так из каждого «утюга». Говорим только о маленьких победах (кто-то получил выгодный контракт, кто-то – отремонтировал оборудование и т.д.), ищем их каждый день и благодарим людей – на экранах побед или в корпоративном чате. Поаплодировать, подарить небольшой подарок. Сказать, что сделаете все возможное для того, чтобы сохранить компанию.

Доверие – это очень важно.

7. Личный пример

Личный пример

– Если вы что-то хотите менять, показывайте личный пример.

Для первого лица это очень важно. Не покупать новую машину, не летать в Тунис, ОАЭ, Египет, никакого отдыха. Призвать себя в «трудовую армию»! Пахать. На час, а то и на два в день больше. В выходные.

И закрыть кабинет. Быть на производстве, встречаться с клиентами, с партнерами, поставщиками, поддержать словом сотрудников, пожать руку, похлопать по плечу, сделать комплимент, рассказать, как вы преодолеваете трудности. Вас должны видеть: я здесь, я с вами!

Сжаться, а потом выстрелить. Мы справимся. Просто надо работать – больше, чем вчера. Быть гибче, смотреть на конкурентов, на рынок, на возможности.

Как сохранить бизнес?

На этот злободневный вопрос отвечает Владимир Моженков, гендиректор и собственник с 30-летним опытом, который успешно прошел 9 кризисов, в том числе, два предбанкротных состояния.

Ульяновским предпринимателям рассказали о мерах поддержки бизнеса в условиях кризиса

Корпорация развития промышленности и предпринимательства Ульяновской области организовала онлайн-конференцию по теме поддержки бизнеса в сложившихся условиях.

Ренессанс «ВКонтакте»

После блокировки Instagram в России интернет-аудитория начала активно переезжать в отечественную социальную сеть «ВКонтакте», при этом задаваясь вопросами, что и как здесь работает и есть ли эффект. Бизнес-сообщество «Вместе» организовало бизнес-завтрак на эту тему, назвав его «Кризис. Что работает в VK, а что нет?».