Твердая почва для летящего предпринимателя

Антон Фомичев

---

предприниматель, основатель сети фотостудий самообслуживания SelfClick, коммерческий директор «Российской монтажной корпорации».

Треугольник в квадрат не войдет

Мне как предпринимателю близок японский принцип Poka-yoke, который, если утрированно, предполагает невозможность попадания треугольника в квадратное отверстие, несмотря на похожий размер, равно как и квадрат нельзя засунуть в круглое отверстие и т.д.

Этот принцип исключает ошибки, он, например, применяется в производстве современных автомобилей, и не только японских, - их детали проектируются таким образом, что просто невозможно поставить их неправильно.

Считаю, что этот принцип можно и нужно использовать в бизнес-процессах компании, - выстраивание организационной структуры таким образом, чтобы сама ее структура построения исключала ошибки.

Шаг первый: вся работа конкретного сотрудника должна быть завязана на одном-единственном программном решении, то есть: все отчеты, переписка, любые действия с CRM и пр. должны находиться в одном месте, это важно. Таким образом, мы избегаем ситуации, когда какая-то информация, нужная вышестоящему руководителю, например, сведения о клиентах или о действующих проектах, не может быть им оперативно извлечена.

Или, скажем, у нас на входе есть какая-то информация (допустим, в компанию по телефону обратился клиент, и в идеале все это, естественно, завязано на CRM), а на выходе - информация от сотрудника, который сделал первичный контакт, продажу, далее - выставил счет в бухгалтерию, то есть инициировал запуск другого бизнес-процесса. Таким образом, у нас все происходит в одном месте. И вот здесь смотрим на все по принципу «треугольника и квадрата». Если функционал программы выстроен правильно, то он исключает действия не по бизнес-процессу, то есть, если в ней чего-либо сделать нельзя, то мы понимаем, что сделать это невозможно. Таким образом, вы сужаете круг возможных действий - до тех, которые для вас, как для руководителя, либо собственника - архитектора бизнес процессов, желаемы.

Принцип нулевой ошибки

В большинстве компаний до сих пор «по старинке» раз в неделю проводятся планерки, на которых о своих проблемах отчитываются руководители подразделений.

Но можно ведь делать по-другому. Допустим, если у тебя в CRM «висят» без статуса клиенты, которые обратились в компанию больше чем три дня назад, представим, что ты в принципе ничего не сможешь сделать дальше в этой программе, пока не совершишь им звонок.

Так действует принцип нулевой ошибки, и при данном подходе мы смотрим на сотрудника, как на исполнителя определенной функции. Да, мы не можем повлиять в моменте на то, как он, предположим, разговаривает с клиентом, но на фактическое выполнение сотрудником того или иного бизнес-процесса влиять мы должны.

И, если мы понимаем, что вот у нас на этой точке происходит какая-то потеря информации, отчего встаёт бизнес-процесс, мы делаем компенсацию, зашиваем ее в IT-решение, которое в последующем делает эту ошибку, как ответвление от бизнес процесса, невозможной в принципе.

Архитектура гипотезы

Технологический рост любой организации – от самого маленького до большого происходит практически по одному и тому же сценарию. То есть первое время мы работаем на листочках, потом – в Excel, в Google Docs, потом мы первый раз пробуем Битрикс24, в конце концов, внедряем какой-нибудь CRM или тот же Битрикс, а некоторые компании - продукты более интересные, но и, соответственно, более сложные.

В целом же, как я считаю, любая организация в принципе должна начинаться с построения бизнес-процессов, с архитектуры хотя бы своих гипотез и предположений. И чем раньше мы внедряем IT-решения, которые выстраивают работу на основе бизнес-процессов, тем легче станет впоследствии. Потому что в организации, которая, скажем, три года проработала на Google Docs, внедрить какой-нибудь Битрикс - это уже сложная задача. Во-первых, сотрудники не любят изменений и всегда сопротивляются новому, во-вторых, скорее всего, вы не сможете сразу донести до них, что так удобнее.

Мы, например, в обеих компаниях, изначально разрабатывали программы для того, чтобы людям было удобнее работать. И было очевидно, что эти IT-продукты закрывают проблемы сотрудников, и они нас благодарили за это и сами просили добавить какой-то функционал. Но важно то, что мы очень давно этим занялись, начали делать это еще на этапе второго-третьего года работы компании, потому что поняли, что если мы сейчас всю эту кучу информации не начнем собирать в одном месте, то в последующем, когда организация начнет расти, скорость ее работы из-за этого может очень сильно уменьшиться.

То есть внедрять бизнес-процессы нужно, чем раньше, тем лучше. И если ты этого не сделаешь сейчас, то завтра будет только больнее, но боль от внедрения бизнес-процессов всегда меньше, чем боль от того, что они не были внедрены.

Придумано давно

С заказчиками - управленцами среднего и высшего звена компаний – мы, как подрядчики, в лице руководителей компании общаемся в основном исключительно на языке бизнес-процессов. То есть, когда возникают какие-то трудности в совместной работе, мы видим, как на каком-то моменте появляется проблема, и разговариваем не о конкретной ситуации, например, о том, что какой-то специалист не смог что-то качественно сделать, а на уровне сбоя в бизнес-процессе. В результате вместе берем и переделываем - бизнес-процесс взаимодействия наших организаций в рамках какой то операции.

Всегда нужно понимать, что если у тебя кто-то в организации «косячит», значит, ты неправильно сделал бизнес-процессы, либо ты не можешь их контролировать, либо у тебя просто нет инструментов для нормального выстраивания организационной структуры. И твои бизнес-процессы - просто листочки, висящие на стене, а на самом деле, люди работают, как хотят.

В действительности все это придумано уже очень давно, и по большому счету нет в этом какого-то ноу-хау. Взять советские предприятия с их технологическими картами или государственные структуры с разработанными различными министерствами должностными инструкциями, - все это то же самое. И если сегодня вы пишете шариковой ручкой, а лет 200 назад кто-то пользовался пером, то по факту вы делаете одно и то же, просто другим инструментом.

Регламент для летящего предпринимателя

По себе знаю, что современные информационные системы снижают нагрузку руководителя в плане оперативного управления, которое всегда занимает много времени.

Кроме того, не возникает потребность в «тушении пожаров»: если вы нормально ухаживаете за автомобилем (утром заправить, вечером помыть, раз в полгода загнать на станцию), то он не будет вас подводить. А если ничего из этого не делать, да еще ездить по кочкам, то, скорее всего, машина быстро сломается, а если мы на ней, скажем, возим хлеб, то когда-то настанет день, и кому-то хлеб не привезут: автомобиль сломался, потому что мы не выполняли регламенты.

Так внедрение бизнес-процессов (соответствующих регламентов, должностных инструкций и пр.) значительно упрощает жизнь предпринимателя, насколько бы летящим и воздушным (на идеях, амбициях) он ни был.

Да, для многих история с бизнес-процессами скучна и неинтересна, но по моему глубоко убеждению это одна из важных компетенций, которые нужно в себе развивать, внедрять в привычку, которая, как известно, формируется за 21 день.

По себе знаю, как тяжело дается систематизация, но я себе безумно благодарен за то, что когда-то буквально заставил всему этому научиться.

Я по-прежнему остался «летящим» предпринимателем, но при этом почувствовал, как под ногами появилась твердая почва.

Фото из архива Антона Фомичева

Популярность спонтанных покупок среди россиян значительно возросла

Доля любителей импульсивного шопинга увеличилась до 35%.

Благополучие в трансформациях

В современном быстро меняющемся мире сложность принятия решений возрастает, а с увеличением потока информации и глубоких технологических и социальными изменениями возникает необходимость быстрой адаптации к новым условиям жизни. Вместе с научными достижениями продолжается развитие психологических и образовательных технологий, призванных облегчить нашу интеграцию в современный ритм жизни с минимальными трудностями.

Российские работодатели сократили долг перед сотрудниками

Суммарная задолженность по зарплате в 2024 году сократилась почти вдвое.